Жизненный цикл современной организации. Жизненный цикл организации (предприятия): этапы и стадии

Каждая организация представляет собой своего рода живой организм, который проходит определенные стадии в своем развитии. Все начинается с рождения компании, после которого она постепенно набирает силу и влияние, добиваясь расцвета и могущества. Однако любой организации имеет свой конец, после чего она, в конце концов, исчезает с потребительского рынка. Для лучшего понимания факторов, которые влияют на этот процесс, следует внимательно проанализировать всю деятельность фирмы поэтапно.

Итак, начать следует с обзора основных стадий, которые проходит любая созданная с целью получения прибыли вследствие ведения предпринимательской деятельности:

  1. Стадия зарождения. Вначале появляется идея, которая связана с удовлетворением какой-либо в обществе. После этого находятся предприимчивые люди, которые могут претворить эту идею в жизнь, в результате чего создается бизнес, главной целью которого становится удовлетворение потребностей той или иной сферы населения в какой-либо хозяйственной области. Жизненный цикл организации на этом этапе включает в себя регистрацию, поиск источников инвестирования, подбор персонала и выход на рынок производства.
  2. Стадия коллективизма и направленности на единую цель. После того, как компания начала свою предпринимательскую деятельность, коллектив начинает постепенно сплачиваться в единую команду. Во всяком случае каждый грамотный руководитель стремится к этому, поскольку только в надежной команде рождаются новые и перспективные идеи, направленные на достижение максимального успеха компании. Здесь хорошим примером могут стать ведущий американские и европейские фирмы, на которых первостепенная роль уделяется персоналу, поэтому жизненный цикл организации должен в обязательном порядке включать в себя этот важнейший период, от которого, собственно, зависит будущее компании.
  3. Стадия формализации и приобретения определенной структуры. Следующим этапом становится постепенное усовершенствование организационной системы, которое заключается в появлении новых отделов, слиянии или разделении изучаемых направлений, утверждение устава, определенных правил и жизненного креда компании. Здесь также появляются неформальные обычаи и законы, которые могут дополнительно стимулировать как исполнительных сотрудников, так и руководящий состав. Здесь жизненный цикл организации начинает напоминать молодую и перспективную компанию, которая утвердила основной командный состав и успешно набирает обороты.
  4. Стадия совершенствования. На этом этапе организация достигает пика своего успеха, заняв ведущее место на рынке реализации определенной продукции или предоставлении нужных услуг. Здесь, однако, руководители ни в коем случае не должны снижать компании, поскольку невоплощенные идеи, которые могут быть предложены вашими сотрудниками и не воплощаемые вследствие остановки интенсивного развития, могут быть использованы вашими конкурентами, которые дышат вам в спину. Это следует в обязательном порядке учитывать, и активная деятельность фирмы на должна включать в себя поиск новых потребностей населения и предложение новых видов товаров и услуг.

Для лучшего понимания всего, что происходит с компанией, лучше воспользоваться аналогией с периодом жизни человека, поскольку в таком случае вы сможете более четко представить себе все те задачи и цели, которые стоят перед компанией на каждом шаге своего развития. Итак, этапы жизненного цикла организации включают в себя следующие ступеньки, где будут показаны основные цели фирмы:

Рождение — цель: выживание и максимализация прибыли;

Детство — цель: краткосрочная прибыль и ее постепенная оптимизация;

Отрочество — цель: ускоренный рост и плановая прибыль;

Зрелость — цель: систематический рост и хорошее положение;

Расцвет сил — цель: сбалансированный рост и социальная ответственность;

Полная зрелость - цель: максимальное усовершенствование продукции и услуг, а также поиск новых подходов в В случае необходимости полное переоснащение компании техническими ресурсами

В заключение следует сказать, что каждому руководителю нужно не просто знать определенные стадии жизненного развития компании, но и учитывать те которые стоят перед организацией на каждом этапе. Успешный жизненный цикл организации на примере компаний Coca-Cola и Mcdonalds доказывают, что при грамотном руководстве можно оставаться на плаву в течение многих десятилетий, после своего основания. Главное — применять гибкий подход и иметь грамотную маркетинговую стратегию, которая будет периодически производить трансформацию компанию под нужды и требования населения.

Предприятие, как субъект хозяйствования, в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация. Первая стадия – рождение - создание предприятия и его становление (таблица 4.1). О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти.

Таблица 4.1 - Цели и черты стадий жизненного цикла организации

Параметры

Рождение

Зрелость

Старость

Возрождение

Главная цель

Выживание

Краткосрочное получение прибыли

Ускоренный рост производства

Формирование индивидуальности

Сохранение статуса «кво»

Оживление деятельности

Характерные черты

Боязливость

Целеустремленность

Гибкость

Самодовольство

Нарождение бюрократизма

Реорганизация

Способ руководства

Коллективный

Децентрализованный

Традиционный

Агрессивный

Источник

Как видно из таблицы 4.1, на первой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности для выживания, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием. На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия .

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности. Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства. Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству (условия реорганизации ОАО «КЭЗ» приведены в приложении 2). Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде. Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия. Особой формой реорганизации является реструктуризация Предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости. В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия. Санация - это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности. Применение процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач;

    обеспечение выживания предприятия;

    заключение мировой сделки между должниками и кредиторами;

    достижение лучшей реализации активов предприятия, чем при его ликвидации.

Санация может осуществляться организационными и финансовыми методами. В первом случае проводятся изменения в административном аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную. Основным признаком несостоятельности (банкротства) является приостановление текущих платежей - предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия-должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). В суд может обратиться с заявлением и сам должник. Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества, либо по решению суда.

Таким образом, первый этап - область зарождения и накопления капитала. Ор­ганизация, переживающая этот этап, называется эксплерентной (рисунок 4.1). Второй этап - область динамичного развития. Сменяет преды­дущий этап, если фирма находит свою рыночную нишу и укрепляется на рынке. Организация на этом этапе именуется патиентной . Третий этап - область стабильности организации. Фирма на этом этапе именуется виолентной . Четвертый этап - область спада и возникновения циклического кризиса. На этом этапе организация именуется коммутантной .

Источник

Рисунок 4.1 Жизненный цикл фирмы и критические точки ее развития

Как видно из рисунка 4.1, пятый этап – область послекризисного состояния . Этот этап раз­вития организации наступает, если фирма не смогла осуществить успеш­ное реформирование на предыдущем этапе, и называется леталентным. Для фирмы-леталента характерны процессы разрушения ее структуры и прекращение ее существования (рис. 4.1, точка F) .

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом .

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики. Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста» . Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера:

    Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство.

    Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. Наступает кризис автономии.

    Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

    Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

    Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса: развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил , что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации (рисунок 4.2).

Источник

Рисунок 4.2 - Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Как видно из рисунка 4.2, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов

    Этап первый. Выхаживание . Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

    Этап второй. Младенчество . На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

    Этап третий. Детство («давай-давай») . На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

    Этап четвертый. Юность . Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

    Этап пятый. Расцвет . На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

    Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет) . На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

    Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

    Этап восьмой. Ранняя бюрократизация . На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

    Этап девятый. Поздняя бюрократизация . Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

    Этап десятый. Смерть . Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты . Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом .

Рассмотрим жизненный цикл ОАО «КЭЗ» в соответствии с описанными выше моделями.

Если смотреть с позиций модели «рост-зрелость-спад», то на данном этапе завод переживает стадию спада, что объясняется направленностью политики предприятия на переориентацию с большого процента гос.заказов на собственные продажи.

По модели Ларри Грейнера, предприятие переживает рост через директивное руководство, т. е.менеджмент выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям, появляется система поощрения, наказания и система контроля, что связано со сменой руководящего состава предприятия. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка.

В соответствии с моделью Ицхака Адизеса, на этом этапе функция интеграции затухает и организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Утешительным фактором остаются показатели планового прогноза по производству продукции на текущий год (приложение 3). Исходя из приведенных данных видно, что темпы роста не так интенсивны, как хотелось бы, но все таки прослеживается положительная динамика, а это свойственно ранней бюрократизации.

Таким образом, применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл исследуется для объяснения того, как предприятие проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Это делается для того, чтоб обосновать некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации жизненного цикла. Из вышесказанного заключаем, что жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени, исследование которых необходимо для представления полной картины деятельности предприятие и прогнозирования его дальнейшего развития.

Эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики.

Практика показывает, что предприятия развиваются по аналогичному циклу.

В целях обеспечения возможности дальнейшего анализа внесем некоторые уточнения и условные обозначения в построение этой кривой.

Итак, построим кривую жизненного цикла предприятия в виде кривой распределения прибыли—убытков предприятия во времени (см. рис. 1.3.1.).

II - стадия становления;

IV - стадия замедленного роста;

V - стадия устойчивости (зрелости);

VI - стадия спада;

· применение стратегии распределения, предпродажного и послепродажного обслуживания покупателей ;

Об этом необходимо позаботиться заранее, т.к. вслед за стадией устойчивости, как правило, наступает стадия спада. Резервы роста и производственный потенциал предприятия использованы практически полностью, и предприятие очень легко может перейти на стадию спада.

Стадия спада характеризуется резким снижением объема получаемой прибыли, спадом деловой активности предприятия. Эта стадия наступает главным образом за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения ресурсов фирмы (материальных, кадровых, информационных, организационных). Внешние факторы вновь приобретают большое значение.

На этом этапе ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности предприятия, нарушается структура баланса. Предприятие «заболевает» и переходит на последнюю стадию своего существования — стадию «умирания».

На стадии умирание предприятие начинает нести прямые убытки от своей деятельности. На этом этапе обычно начинают процедуру несостоятельности (банкротство) предприятия. Как правило, дело о банкротстве заканчивается объявлением предприятия-должника банкротом, конкурсным производством и ликвидацией предприятия.

Проведенный анализ показывает, что идею жизненного цикла конкретного предприятия имеет смысл «закладывать» в стратегический план (прогноз) развития компании с тем, чтобы, как будет подробно рассмотрено ниже, максимально продлить стадию устойчивости. Построение жизненного цикла предприятия наиболее важным становится при прогнозировании кризиса.

Существует большое количество моделей жизненного цикла, каждая из них предлагает различные основания для изменений. Однако следует отметить, что единой точки зрения на классификацию стадий жизненного цикла организации нет. Общее, что объединяет все подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла.

Так, Д. Миллер и П. Фризен, Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В. Широкова // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №3. - С.85-90., взяв за основу изменения ситуации в самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок и критерии, по которым можно, определить стадию развития организации (табл. 2).

Таблица 2 - Критерии определения стадии развития организации

Модель Р. Дафта различает четыре стадии жизненного цикла в зависимости от системной характеристики организации, включающей в себя набор правил управления, построения структуры, отношений с внешней средой. В этой модели обращается внимание и на характерные для каждой фазы кризиса, а также способы их преодоления. Выделены следующие фазы: 1) предпринимательства; 2) коллективности; 3) формализации; 4) совершенствования. Им соответствуют кризисы: руководства; делегирования власти; бюрократизации; «второго дыхания» (рис. 2). Фокина Т.П. Теория организации: Курс лекций / Т.П. Фокина. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2003. - С. 39-40.

Рисунок 2 - Стадии жизненного цикла организации

1 стадия - создание организации (предпринимательство). Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами, перед организацией стоят две основные задачи: доступ к необходимым ресурсам; и овладение механизмом конкуренции. На данной стадии очень важна внешняя среда, где организация находится, потому что когда предприниматель только планирует открыть свой бизнес, то ему нужны деньги, и это вынуждает налаживать отношения с банками и другими компаниями; надо получить разрешение на открытие бизнеса от государства, лицензии и т.д., начинающему предпринимателю необходимо набрать сотрудников, для этого он идет в службы занятости, и конечно ему нужна «технология», за которой он тоже обращается во внешнюю среду, и естественно нужен рынок сбыта. Поэтому на этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации.

2 стадия - рост организации (коллективность). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи: обеспечить условия экономического роста; достичь высокого качества товаров, услуг.

3 стадия - зрелость организации (формализация и управление). Структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации. Перед организацией стоят задачи: обеспечить общую стратегическую дееспособность и сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

4 стадия - спад организации. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, с наиболее ценными специальностями. Число конфликтов увеличивается. Руководством предпринимаются попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

Автор следующей модели - Р. Холл, разрабатывал экологический подход к организациям. Рождение и основание означает, что создан организм, который получает на входе ресурсы и обеспечивает на выходе результат, который устраивает потребителей. Преобразование означает, что организация начинает постоянно и неуклонно изменяться в соответствии с законами «организационной экологии». Отмирание/смерть означает конечный результат падения организации, когда происходит существенное и абсолютное истощение ресурсной базы организации. Опираясь на ряд исследований, Р. Холл анализирует пять фаз падения организации и возможные меры для остановки этого процесса:

Стадия 1 - «ослепление» и лекарство от это - «достоверная информация».

Стадия 2 - «бездействие», что требует «надлежащих мер».

Стадия 3 - «ошибочное действие», что требует «правильных мер».

Стадия 4 - «кризис», что предполагает эффективную реорганизацию.

Стадия 5 - «распад», - удаление организации с организационного поля.

В модели Т.Ю. Базарова различаются стадии и циклы развития организации в зависимости от устойчивости/изменчивости ценностных установок организации. Стадии развития в рамках однотипных ценностей суть следующие: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, кризис, выздоровление/гибель.

Циклы развития характеризуются сменой генеральных ценностных установок. В зависимости от этих установок выделены следующие временные циклы (рис. 3): Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010. - С. 75.

1) тусовка (приоритет общения, внутриорганизационной целостности, общих принципов коммуникации):

2) механизация (приоритет ценностей упорядочивания, определенности, внутренней организованности);

3) внутреннее предпринимательство (ценность максимального участия каждого в «процессах»;

4) управление качеством (ценность всемерной ориентации всех и каждого на качество).

Б.З. Мильнер приводит следующие стадии жизненного цикла: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 22-24.

Наиболее популярными являются модели Л. Грейнера и А. Адизеса.

Л. Грейнер проанализировав множество конкретных ситуаций пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики / С.Р. Филонович // Социологические исследования. - 2005. - № 4. - с. 53-64.

На основании этого вывода он выделяет 5 эволюционных этапов, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами.

Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру представлено в табл. 3.

Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру наглядно показаны на рис. 3, из которого видно, в модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям.

Таблица 3 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Описание этапа

1 - Рост через креативность

Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.

Кризис лидерства

2 - Рост через директивное руководство

На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.

Кризис автономии

3 - Рост через делегирование

В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.

Кризис контроля

4 - Рост через координацию

Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Кризис волокиты

5 - Рост через сотрудничество

Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.

Рисунок 3 - Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру

Одна из самых наиболее популярных концепций жизненного цикла организации принадлежит американскому ученому А. Адизесу. По мнению профессора Высшей школы экономики С.Р. Филоновича, при анализе роста российских компаний она оказывается наиболее полезной. Филонович С.Р. Чем болеют компании / С.Р. Филонович // Секрет фирмы. - 2001. - № 11. - С. 56-58.

В основе выделения стадий (фаз) жизненного цикла организации Адизеса - соотношение двух параметров деятельности организации - гибкости и контролируемости.

Гибкость - это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм.

Контролируемость - это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля.

На графике (рис. 5) показано примерное соотношение этих параметров и соответствующие стадии жизненного цикла организации.


Рисунок 5 - Соотношение гибкости и контролируемости, и соответствующие стадии жизненного цикла организации

Анализируя отдельные стадии жизненного цикла, можно отметить:

Не существует четких индикаторов перехода от одной стадии к другой.

Длительность стадий четко не определяется. В каждой организации она может быть своей. Более того, длительность каждой стадии зависит от актуального уровня развития экономики той или иной страны. Факт то, что рано или поздно организация проходит все эти стадии.

С достаточной степенью условности стадии жизненного цикла можно сгруппировать в два больших этапа - этап роста и этап старения: этап роста характеризуется преобладанием гибкости над контролируемостью; o на этапе старения - наоборот, контролируемость преобладает над гибкостью.

В процессе развития на каждой стадии фирма сталкивается с трудностями и проблемами двух типов: o болезни роста, которых практически невозможно избежать и которые могут быть преодолены самой организацией; o организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами.

Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы - рост и старение и на следующие этапы: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

Характеристика стадий жизненного цикла организации включает: Орчаков О.А. Теория организации / О.А. Орчаков. - М.: МИЭМП, 2007. - С. 15-16.

I. Выхаживание. Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку.

II. Младенчество. В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение -- новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно -- от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации.

III. Детство. Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы.

IV. Юность. Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей.

Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы -- децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом.

V. Расцвет. На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий. Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития, организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет - это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям.

VI. Стабилизация. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость. Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой - оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям. Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.

VII. Аристократизм. Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма - краткосрочные и гарантированные результаты.

VIII. Ранняя бюрократизация. На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения.

IX. Бюрократизация. На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники. Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения.

X. Смерть. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна. Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать - для этого нет причины. «Смерть» случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, «Смерть» может произойти перед этапом «Бюрократизация».

На рис. 6 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И. Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования. Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И. В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. - 2004. - № 4. - с. 19-34.


Рисунок 6 - Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

В таблице 4 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью И. Адизеса.

Таблица 4 - Критерии (признаки) смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса

Этап жизненного цикла

Критерий/признак перехода на следующую стадию жизненного цикла

Рождение

Появление риска, финансовых обязательств

Повышение финансовой устойчивости, рост продаж

Стадия бурного роста

Децентрализация принятия решений, появление наемных менеджеров

Достижение баланса в распределении полномочий и ответственности между владельцами и наемными менеджерами

Снижение предпринимательской активности, меньшая ориентация на долгосрочные цели и инновации

Стабильность

Устойчивое следование пути умеренного развития и уклонения от риска, заложенному на этапе стабильности

Аристократичность

Появление внутренних конфликтов, связанных со сделанными ранее просчетами в управлении

Стадия ранней бюрократичности

Появление четко регламентированных правил и процедур

Бюрократичность

Снижение стабильности, устойчивое превышение доходов расходами ==> смерть

Таким образом, практика подтверждает существование закономерностей в развитии организаций. Все рассмотренные модели показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям и погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

В Приложении 2 представлены стадии и характеристики десяти моделей жизненных циклов организацией, на которые чаще всего ссылаются исследователи. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления организацией.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, и следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. А эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Выводы по первой главе.

В первой главе нами было выяснено, что каждая компания проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации. Период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования - называется жизненный цикл организации. Нужно отметить, что учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних, все они проходят развитие через похожие стадии жизненного цикла. В то же время, исследования показывают, что, несмотря на то что стадии жизненного цикла по контекстуальным характеристикам отличаются друг от друга, каждая развиваются все же индивидуально, по своему особому пути. При этом каждая модель содержит стадии, которые имеют следующий вид:

Зарождение и становление, при этом происходит создание организации;

Рост, когда организация активно заполняет выбранный ею сегмент рынка;

Старость, когда организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

Возможности дальнейшего развития могут быть самые разнообразные: организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости.

Таким образом, управление развитием организации на основе модели жизненных стадий и циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Именно поэтому изучение модели жизненного цикла организации играет огромную роль для правильного выбора инструментов и методов управления на каждой стадии жизненного цикла.

Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг материнской компании.

Теория жизненного цикла организации

Каждая организация проходит несколько этапов в своем развитии, начиная со своего создания и до прекращения жизнедеятельности. Чаще всего, жизненный цикл организации имеет 4 этапа : создание, рост, зрелость и спад. У разных организаций они могут отличаться продолжительностью, однако, преимущественно, самой длительной является стадия зрелости. Следует отметить, что длительные периоды функционирования проходят далеко не все организации, что обусловлено спецификой организаций, их различиями в структурных возможностях к приспособлению в условиях динамически изменяющейся внешней и внутренней среды, в которых развивается организация.

Жизненный цикл организации – период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад) .

Все эти изменения в рамках жизненного цикла организации (ЖЦО) соответствуют общему подходу к формированию жизненного цикла организации. Внутри ЖЦО все стадии имеют определенную закономерную периодичность и подчиняются строгой последовательности в развитии организации, которое меняется в зависимости от поведения организации на каждой из стадий.

Стадии жизненного цикла организации определяются состоянием ее развития организации и временем ее существования.

Учитывая характер каждой стадии жизненного цикла организации, необходимо объективное соответствие причин перехода каждой конкретной организации от одного этапа развития к другому с тем, какой подход к управлению поведением организации выбран ее руководством. Если данные процессы были предопределены руководством, то важную роль играет срок, когда они произошли в действительности, и соответствовал ли он изменениям, которые имели место во внешней и внутренней среде конкретной организации.

Основной проблемой в исследуемой области выступает зависимость поведения организации от понимания руководством организации ее потребностей, определяемых спецификой этапа жизненного цикла, на котором она находится. Поэтому руководитель всегда давать объективную оценку предпринимаемым мерам по обеспечению соответствия стиля управления конкретной стадии жизненного цикла предприятия, что подразумевает необходимость взаимного соответствия конкретных мер и стиля управления поведением организации в зависимости от этапа жизненного цикла.

Стадии жизненного цикла организации

Рассмотрим специфику этапов жизненного цикла в соответствии с его периодизацией в рамках развития организации.

Стадия создания

На стадии создания каждая организация проходит путь своего становления в условиях недостаточно конкретизированных целей и видения будущего организации со стороны руководства. На этом этапе жизненного цикла наиболее широки рамки творческих процессов, связанных с развитием и поведением организации в целом. Наиболее значительные усилия прилагаются не к самой организации, а к созданию продукта и выживание в условиях динамичного рынка. Этим объясняется и небольшой размер организации на данном этапе, что также стимулирует к неформальным контактам между сотрудниками организации различных уровней внутренней иерархии.

На данном этапе лидером организации, определяющем ее поведение в целом, является новатор, продвигающий свои идеи в общество. Учитывая, что в этот период формируется управленческая структура, подразумевающая создание внутриорганизационных отношений, регламентацию обязанностей и формализацию властных полномочий, можно говорить о фактическом появлении организации, как самостоятельного элемента. Также управленческая деятельность выделяется в самостоятельное направление внутри организационной структуры и создается класс менеджмента. Топ-менеджмент обычно представлен учредителем организации и/или его ближайшими подчиненными. Топ-менеджмент напрямую управляет производством и финансами организации, выделения специальных отделов, происходит, как правило, позднее. Учредитель на данном этапе жизненного цикла несет полную ответственность за будущее организации.

У организации, находящейся на стадии создания жизненного цикла, две основные задачи:

  1. получение требуемых ресурсов – финансовых, трудовых, интеллектуальных, материальных и т.д.;
  2. приобретение устойчивых конкурентных преимуществ.

Менеджмент организации должен быть направлен на следующие аспекты:

  • анализ спроса на производимую продукцию, оказываемые услуги или выполняемые работы на целевых рынках организации;
  • изучение данных о конкурентах в соотношении с возможностями и ресурсами организации;
  • выявление необходимости и возможности повышения производственно-коммерческого потенциала организации, в случае, если имеется неудовлетворенный спрос или возможности увеличения продаж;
  • оценка текущих рыночных возможностей организации и реализация корректирующих мер в стратегию краткосрочного и долгосрочного развития, если таковые требуются;
  • изыскание возможностей для привлечения дополнительных ресурсов из внешних источников или внутренних резервов.
Таким образом, можно сделать вывод, что перед менеджментом организации на первой стадии жизненного цикла организации стоят весьма нетривиальные и масштабные задачи, призванные обеспечить будущее организации. Аналитическая деятельность занимает ведущее положение в работе менеджмента.

В соответствии с возможными направлениями и этапами развития организации можно представить комплекс целевых установок менеджмента на стадии создания организации.

Анализ ситуации и целевые установки на стадии создания организации

Стадия роста

На стадии роста организации в управленческой деятельности усиливается роль стратегического управления, формируется миссия и ценности организации. На данном этапе жизненного цикла организации интенсивность инновационных процессов значительно повышается. Коммуникации, контрольные функции, административное воздействие остается пока еще неформальным.

Рост организации связан и повышением темпов разделения и специализации труда, в том числе выделяется управленческий труд, как особый уровень труда в организации. В результате появляются новые структурные подразделения, появляется вертикальная и горизонтальная специализация, обусловлено разделением труда в организации.

Одновременно с этими процессами происходит усложнение организационной структуры, иерархия в организации распадается на несколько уровней, в соответствии со сформировавшимися управленческими полномочиями. Также данные тенденции сопровождаются повышением удельного веса административного воздействия и регламентированных управленческих решений. Формализуются новые инструкции, процедуры и положения о деятельности подразделений, издаются указы, формирующие структуру организации в соответствии с текущими установками менеджмента.

Задачи организации и управления на стадии роста жизненного цикла

Задачи организации

Задачи управления
  1. Достижение состояния, в котором экономический рост обусловлен внутренними факторами, а не внешними источниками финансирования;
  2. Добиться высокого качества продукции, услуг или работ, являющихся основной деятельностью организации.
  1. Решить социальные проблемы, противоречия, конфликты внутри организации, связанные с коллективом сотрудников, развить заинтересованность персонала в будущем организации, закрепить ее и упрочить за счет модернизации системы управления персоналом в будущем;
  2. Достичь баланса между краткосрочной прибылью и долгосрочным стабильным развитием, а также сформировать условия для повышения качества выпускаемой продукции и услуг с одновременным стремлением к расширению и поиску новых областей вложения капитала;
  3. Оптимизировать централизацию и децентрализацию в целях эффективного управления организацией, чтобы обеспечить возможности для изменений в структуре организации в соответствии с целями ее текущего и перспективного развития.

Руководство организации на данном этапе жизненного цикла формирует собственный тип управления, опираясь на традиционные подходы к управлению, либо изобретая собственные методики, что случается гораздо реже. Основной задачей менеджмента является обеспечение баланса между стабильным развитием в долгосрочной перспективе и инновационными действиями, чтобы создать условия для эффективности организации в текущем периоде, одновременно создав основу для будущего развития.

Стадия зрелости

Стадия зрелости организации характеризуется усложнением структуры организации и усилением формализации внутренних операций. Степень разделения труда достигает своего максимума, специализация работников настолько велика, что роль руководства на всех уровнях многократно повышается с ростом степени возлагаемой ответственности и властных полномочий. Разработка и принятие решений на данной стадии жизненного цикла становятся более консервативными, а структура организации подвергнута жесткой департаментализации, что позволяет безболезненно заменять сотрудников на более эффективных специалистов. Максимальный упор управленческого воздействия сходится в точке внедрения инновационных мероприятий в любой сфере деятельности организации. Менеджмент считает своей целевой задачей обеспечить стабильность развития организации в долгосрочном периоде. Бюрократизация управления может быть предупреждена за счет денцентрализации управления, делегирования полномочий и корректирования системы мотивации персонала.

Задачи организации и управления на стадии зрелости жизненного цикла

Задачи организации

Задачи управления
  1. Достижение общей стратегической эффективности;
  2. Сохранение и закрепление устойчивого положения на целевом рынке.
  1. Инициировать деятельность по разработке и внедрению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;
  2. Регулярно корректировать структуру организации, чтобы обеспечить наибольшую гибкость и эффективность организации;
  3. Анализировать конкурентную среду;
  4. Инициировать техническое обновление организации, повысить квалификацию ключевых специалистов;
  5. Создать условия для повышения интеллектуального, финансового, ресурсного потенциала организации.

Стадия спада

На стадии спада организация сталкивается со снижением спроса на свою продукцию и услуги, поэтому менеджмент ориентирован на поиск возможностей сохранения позиции на рынке. На этой стадии жизненного цикла организации наблюдается рост потребности в специалистах наиболее ценных для организации направлений. Повышается конфликтность внутри организации. Наряду с централизацией процедур по разработке и реализации управленческих решений организация достигает своей максимальной степени бюрократизации. На данном этапе жизненного цикла часто меняется высшее руководство организации, новые менеджеры стараются замедлить тенденции спада.

На стадии спада жизненного цикла достижение целевых результатов организации осложняется снижением спроса, ростом конкуренции, трудностями в управлении активами, создании инновационной продукции, сокращением прибыли.

В конце своего жизненного цикла организация должна приступить к реализации фундаментальных изменений, чтобы перейти к началу нового цикла в своем развитии, иначе ее ожидает перспектива полного ухода с рынка и прекращение деятельности.

Поведение организации на стадиях жизненного цикла

Поведение организации характеризуется каждой стадией жизненного цикла в зависимости от ее формального и сущностного представления в соответствии с детализацией основных этапов.

Создание, рост, зрелость и спад могут быть детализированы.

Хотя единой точки зрения на классификацию детализированных этапов жизненного цикла организации не сформировано в научной и специальной литературе, наиболее целесообразным представляется данный подход, раскрывающий поведение организации в рамках 7 стадий ее развития. Поведение организации зависит от каждой стадии в следующих аспектах:

  • основная цель,
  • тип руководителя,
  • характерная черта организации,
  • самосознание,
  • аспекты особого значения,
  • основные задачи,
  • планирование,
  • способ руководства,
  • общая модель поведения организации.

Анализ стадий жизненного цикла организации на основе соответствующих параметров ее деятельности позволяет объективно оценить положение организации на конкретном этапе цикла. Детализированный жизненный цикл с характеристиками организации на каждой стадии представлен в таблице.

Детализированный жизненный цикл организации с характеристиками отдельных стадий

Следствием такого подхода является возможность довольно конкретного планирования будущих мер, связанных с переходом организации на следующий этап жизненного цикла.

М. Портер предложил свою модель поведения организации в зависимости от стадий ее развития. В его модели фундаментальными детерминантами поведения организации являются два фактора:

  1. Организационные цели;
  2. Стратегический фокус.

Модель поведения организации на стадиях ее развития представлена в таблице.

Поведение организации на стадиях ее развития в зависимости от организационных целей и стратегического фокуса

Стадия жизненного цикла организации

Организационные цели

Стратегический фокус

Рождение

Выживание: создание целого

Идентификация предпринимательской идеи и поиск ресурсов

Определение миссии и изучение среды организации

Определение продуктов, функций, рынков

Количественный рост

Увеличение доли рынка, завоевание территории

Молодость

Достижение уникальность и завоевание рыночной ниши

Расширение набора продуктов, функций, рынков

Взросление

Качественный рост, приобретение репутации

Использование положение для роста благополучия

Зрелость

Стабилизация и общественный вклад

Поддержание стабильной позиции

Старость

Выживание

Обновление, устранение больных частей

Только за счет регулярной корректировки целей и задач организации на предстоящие периоды достигается постоянное соответствие управления организацией ее реальным потребностям на конкретном этапе жизненного цикла и ориентация на долгосрочное развитие.

Выводы

Организация проходит в своем развитии определенные стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и спада. Задача руководителя постоянно учитывать, на какой стадии находится организация в настоящий момент, каковы перспективы перехода к следующей стадии и чем они обусловливаются. Необходимо также отслеживать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль.

Рассмотренные особенности поведения организации в зависимости от стадии жизненного цикла должны учитываться менеджментом организации вне зависимости от стиля управления и целей организации. Учет признаков и основных сложностей каждого из этапов жизненного цикла организации является принципиальной задачей менеджмента.

Литература

  1. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации. – М.: Юрайт, 2013.
  2. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: Инфра-М, 2012.
  3. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. – М.: Кнорус, 2011.