Виды контроля в менеджменте. Контроль в менеджменте

Одна из основных функций менеджмента - контрольная.

Контроль - это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.

Контроль является последней из основных функций менеджмента, после планирования, организации и мотивации.

Существует три этапа контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, коррекция.

Контроль на предприятии должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем, процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.

Любое принятое управленческое решение, прежде всего, расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера - доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов: Кто? Что? Почему? Когда? Как и каким образом? Где?

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована:

На анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности)

На контроль полученных результатов деятельности подчиненных.

Перед контролем ставятся следующие цели:

Своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

Наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

Обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможность прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

Диагностика состояния дел на предприятии;

Обратная связь с работниками;

Информирование работников;

Ориентирование деятельности;

Побуждение или мотивация;

Организация деятельности подчиненных;

Изучение и распространение передового опыта.

Любая процедура контроля состоит из трех этапов; выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Этапы контроля.

Менеджер должен уметь реализовать на каждом этапе комплекс различных мер.

1этап контроля - Выработка или установление стандартов и критериев показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой.

2 этап контроля - Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на это этапе контроля, является наиболее значимой.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения.

Второй стадией этого этапа является измерение результатов - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты.

Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечение эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Четвертой заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации.

3 этап контроля - Принятие необходимых корректирующих действий. Вступает в силу после того, как менеджер ьвынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты.

Существуют определенные требования к организации и проведению контроля. Следует учитывать ряд факторов и дать ответы на следующие вопросы:

Понимают ли сотрудники цели организации?

Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

Представляет ли действующая система контроля менеджерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Технология и правила контроля.

В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из 5 групп:

1-я группа представляет собой процесс выбора концепции и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа.

2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы.

3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т. п.

4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля.

5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в которых входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Немецкий специалист по менеджменту Г. Шредер выявил следующие негативные проявления контроля:

Тот факт, что сотрудник находится под наблюдением, вынуждает его наблюдать за собой, но при этом человек начинает задумывается над своими автоматическими протекающими действиями и теряет уверенность в себе;

Контроль является признаком разницы в статусе. Он идет вразрез с человеческой потребностью в признании и высокой оценке.

Контроль особенно неприятен. когда наблюдаемый не знает точно, что именно контролируют;

Так как контроль узаконен, никто не может от него защититься;

Контроль зачастую субъективно воспринимается как придирки, хотя руководитель об этом не думает.

Сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;

Сотрудник должен знать, что именно контролируется;

Контролировать следует открыто;

Осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;

При организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;

Осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;

При доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля.

Надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;

Контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;

Необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;

Следует делегировать ответственность.

Метод контроля «Управленческая пятерня». В деятельности менеджера большое значение имеет совершенствование стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом.

Виды контроля.

В управленческой практике различают несколько видов контроля.

Общий - контроль управляемой системы в целом.

Функциональный - контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

Предварительный - контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

На стадии формирования и организации фирмы в функции менеджера входит контроль над разработкой нормативных документов, формулировкой прав и обязанностей сотрудников, а также за подготовкой и изданием документов внутреннего действия на фирме.

На стадии предварительного контроля, возможно, выявить отклонения от стандартов и норм в различные моменты. Предварительный контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический - контроль, включающий такие категории. как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что - то не в порядке.

Терапевтический - контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль - своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.

Другое название текущего вида контроля - оперативный. Оно показывает одно из его основных преимуществ - оперативность.

Промежуточный - контроль в середине выполнения задачи или работы.

Заключительный, или финальный, - контроль, осуществляемый по окончании выполнения задания или работ.

Цель заключительного контроля - предотвращение ошибок в бедующем.

Плановый - контроль, осуществляемый в плановом порядке.

Внезапный - контроль. осуществляемый при поступлении негативных сигналов из внутренней среды предприятия.

Внутренний контроль - система мер, обеспечивающая нормальную работу предприятия.

Внешний - контроль, осуществляемый специалистами со стороны или сторонними организациями.

Общие требования к эффективно поставленному контролю.

В эффективность контроля входит:

Выполнение обязательств

Предотвращение недостатков

Затраты на контроль.

Основные цели:

Уменьшение расходов

Сокращение расходов на контроль

Сокращение затрат на персонал и технику контроля.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен:

Иметь стратегическую направленность, т. е. быть целеустремленным;

Ориентироваться на результаты;

Соответствовать характеру деятельности предприятия;

Быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным, компетентным, деловым, доброжелательным.

Обязательным элементом любого эффективного контроля является относительная и достаточная его простата.

Контроль будет эффективным, если менеджер учтет ряд условий:

1) - менеджеру важно самому сформулировать правильное отношение к контролю, понимая его сущность с позиции конструктивной работы по устранению выявленных недостатков.

2) - необходимо постоянно думать о создании благоприятных предпосылок для контроля при реализации других функций управления.

3) - контроль эффективен, если существует продуманная система контрольной деятельности всех руководителей предприятия.

4) - менеджеру важно правильно выбрать объекты, «точки» приложения контроля и применить эффективные методы и приемы его осуществления.

5) - контроль работы подчиненных должен сочетаться у менеджера с самоконтролем эффективности собственной деятельности.

Итоговая документация по контролю.

Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую документацию по контролю. Нужно знать критерии оценки выполнения задания. Если такие критерии представляют собой количественные или качественные показатели, то оценить работу не так уж и сложно.

При осуществлении предварительного контроля менеджер должен обязательно учитывать наличие материальных, человеческих и финансовых ресурсов. В области материальных ресурсов осуществляется контроль за качеством сырья и состоянием основных средств. В области человеческих ресурсов контроль достигается путем анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач предприятия.

Контроль — это обязательная функция менеджмента, которая является заключительной стадией управленческого процесса и играет роль связующего звена между управляющей и управляемой системами.

Контроль — многоаспектное понятие. Если абстрагироваться от конкретной сферы контроля, то суть его заключается в замерах и анализе прохождения и осуществления определенных операций, связанных с реализацией планов и программ, использовании получаемой информации для корректирующих действий.

В менеджменте контроль можно определить как процесс наблюдения за тем, как предприятие движется к намеченной цели, и корректировки отклонений от принятого курса в случае необходимости.

Контроль в менеджменте: понятие и сущность

Контроль в менеджменте — это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Выделяют два основных направления контроля:

контроль за выполнением работ, намеченных планом;
меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

В функцию контроля входят:

учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации;
сравнение результатов с плановыми показателями;
выявление отклонений и анализ их причин;
разработка мероприятий для достижения поставленных целей.

Основными инструментами контроля являются:

наблюдение;
проверка всех сторон деятельности;
учет;
анализ.

В общем процессе управления контроль — это элемент обратной связи.

Побудительные мотивы контроля:

неуверенность ;
опасность возникновения кризисных ситуаций;
необходимость поддержания успеха организации;
давление со стороны конкурентов;
обеспечение сущности охвата объекта, процесса, системы.

Контроль, как управленческая деятельность, должен отвечать таким требованиям:

быть всеобъемлющим, каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлимую часть своих должностных обязанностей;
ориентироваться на конечные результаты, в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;
должен носить непрерывный и регулярный характер;
быть гибким, т.е. не мешать выполнению основной работы;
отвечать содержанию тех работ, которые контролируются, проверять не только количество и срок, но и качество работы;
быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;
быть своевременным, чтобы иметь возможность вмешательства в корректирование происходящих процессов;
обеспечить проверяющих полной, необходимой, понятной и лаконичной информацией;
быть экономным, т.е. затраты на его проведение не могут быть больше, чем результаты, которые достигнуты в процессе контроля;
должен быть действенным, т.е. должен не только выявлять фактическое состояние объекта, но и сопровождаться соответствующими решениями.

Виды контроля

По времени проведения контроля различают:

предварительный контроль;
текущий контроль;
заключительный контроль.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности организации. Это организационный процесс, задача которого — проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, и других элементов к работе. При планировании организации необходимо осуществлять предварительный контроль.

Этот вид контроля применяют в отношении:

существующей структуры организации, принятых решений;
персонала;
состояния материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется через систему обратной связи, который:

имеет характер управленческой необходимости;
имеет цели;
использует внешние ресурсы, которые превращаются в ресурсы для внутреннего подкрепления;
корректирует отклонения, возникающие в процессе управления.

Текущий контроль осуществляется в форме стратегического и оперативного контроля.

Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется по количественным и качественным показателям. Этот контроль сводится к сбору, обработке, оценке информации.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность.

Заключительный контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых планов. Он предполагает всесторонний анализ конкретных результатов деятельности за прошедший период, а также сильных и слабых сторон организации.

В зависимости от содержания и сферы осуществления выделяют такие виды контроля:

экономический контроль;
социальный контроль;
экологический контроль;
технологический контроль.

В зависимости от источника использования информации:

документальный контроль (проверки);
визуальный контроль (обзор).

В зависимости от степени охвата объекта контроля:

сплошной контроль;
контроль выборочного характера.

Этапы процесса контроля

Контроль в менеджменте состоит из следующих этапов:

определение параметров функционирования и развития организации, которыми необходимо контролировать источники информации о ней;
создание модели управления организацией, в которой отражаются потоки ресурсов, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий;
сбор информации о реально достигнутых результатах и сопоставление ее с существующими нормативами, позволяющими определить, есть ли отклонения от запланированных результатов;
корректировка деятельности организации, модификация целей, пересмотр планов, совершенствование технологии производства и управления.

Характеристики эффективности контроля:

стратегическая направленность контроля;
ориентация на результат;
своевременность контроля;
гибкость;
соответствие бизнес-задачам;
простота;
экономичность;
высокое качество.

Для обеспечения эффективности контроля необходимо:

разработать такие стандарты, которые эффективно отражают результаты деятельности;
обеспечить двустороннее общение между контролирующими и контролируемыми;
использовать методы разработки стандартов, которые будут обеспечивать жесткий, но справедливый контроль;
использовать методы материального стимулирования для достижения стандартов;
внедрить информационную систему контроля;
уделить особое внимание контролю производственных процессов.

Основные характеристики эффективной системы контроля

Цель системы контроля — это повышение вероятности достижения организационных целей и стандартов.

Основные системы контроля:

финансовый контроль;
бюджетный контроль;
контроль качества;
контроль материально-технических средств.

Системы контроля имеют тенденцию меняться в зависимости от степени их использования на различных уровнях управления. Системы контроля акцентируют внимание на различных вопросах: от времени проведения контроля (до, во время или после процесса производства продукции) до важности контроля.

Система контроля на предприятии направлена на:

установление заданного уровня качества, соответствующего требованиям потребителя;
налаживание производственного процесса с целью повышения качества;
ликвидацию выявленных недостатков в качестве продукции и производственного процесса;
обеспечение стабилизации достигнутого уровня качества;
сокращение издержек производства;
возможность выполнения заказов в установленные сроки.

Контроль – это процесс определения качества и корректирования выполняемой подчиненными работы, чтобы обеспечить реализацию планов, направленных на достижение целей организации.

Формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль - получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Эта отчетность, получаемая от крупных дочерних компаний, находящихся на важнейших рынках, служит основой для сравнения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровеньприбыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется как по производственным отделениям, так и по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется:

♦ в высшем звене управления - центральной службой;

♦ в производственных отделениях и дочерних компаниях - через бухгалтерии, финансовые службы, системы планирования.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами связаны с использованием:

♦ автоматизированных информационных систем и ЭВМ, позволяющими оперативно и точно передавать, обрабатывать, анализировать информацию и принимать срочные решения, связанные с корректировкой производственной и сбытовой деятельностью в зависимости от изменений условий рынка,

♦ современных средств транспорта и связи.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Административный контроль - контроль на уровне производственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояния портфеля заказов.

Методы контроля в менеджменте напрямую зависят от характера учетных и аналитических операций, характеризуясь при этом большим разнообразием, поскольку охватывают практически все процедуры и операции, которые выполняются для достижения конкретных целей. Другими словами, методы контроля в менеджменте - это способы проведения контроля в организации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа :

выработка стандартов и критериев

сопоставление с ними реальных результатов

принятие необходимых корректирующих действий.

Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами . Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.

Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

К основным методам контроля, которые используются в организациях относятся:

метод сопоставления, сравнения факторов, метод обследования процессов, наблюдения, опросы, и т.д.

86. Типы организационных структур, их характеристика .

Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы- графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Линейно – функциональная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно – функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Дивизионная структура. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.

Матричная структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления

Контроль в менеджменте относится к процессу, посредством которого организация оказывает влияние на поведение отдельных лиц или групп внутри организации, что приводит к достижению организационных целей. Контроль - это систематическое стремление установить стандарты производительности с целями планирования, разработать системы обратной связи, сравнить фактическую производительность с предопределенными стандартами, определить, есть ли какие-либо отклонения и измерить их значимость, и предпринять любые действия, необходимые для обеспечения того, чтобы все корпоративные ресурсы использовались наиболее эффективным способом для достижения корпоративных целей.

Виды контроля

На практике выделяют следующие виды контроля:

Предварительный контроль фокусируется на регулировании входных данных (человеческих, материальных и финансовых ресурсов, которые поступают в организацию), чтобы обеспечить соответствие стандартам, необходимым для процесса трансформации. Элементы управления с помощью обратной связи являются желательными, поскольку они позволяют руководству предотвращать проблемы, а не устранять их позже. Для этого вида контроля требуется своевременная и точная информация, которую в некоторых случаях бывает сложно получить. Такой вид контроля иногда называют профилактическим контролем или рулевым управлением. Этот тип контроля предназначен для обнаружения отклонений, определенного стандартом или целью, чтобы можно было провести коррекцию до завершения конкретной последовательности действий.
Текущий или параллельный контроль выполняется во время текущей активности. Он включает в себя регулирование текущих видов деятельности, которые являются частью процесса трансформации, чтобы обеспечить их соответствие организационным стандартам. Параллельный контроль предназначен для обеспечения правильной работы работника в соответствии с поставленными задачами и планами. Текущий контроль включает в себя регулирование текущих задач, он требует понимания конкретных задач, соотношение желаемого и конечного продукта. Текущий контроль иногда называется скринингом или «да-нет» контроль, потому что в его задачу входит проверка контрольных точек, которые являются определяющими продолжение процесса, принятие корректирующих действий или вообще прекращении работы.
Заключительный контроль. Этот тип контроля фокусируется на достигнутых результатах организацией после завершения трансформации. Иногда называется постулированием или контролем вывода, выполняет ряд важных функций. Во-первых, он часто используется, когда методы прямого и параллельного контроля не являются осуществимыми или являются дорогостоящими. Иногда обратная связь является единственным доступным типом контроля. Более того, обратная связь имеет два преимущества перед прямым или параллельным контролем. Во-первых, обратная связь дает менеджерам значимую информацию о том, насколько эффективны его усилия по планированию. Если обратная связь указывает на небольшую дисперсию между стандартными и фактическими показателями, это свидетельствует о том, насколько был эффективен процесс планирования. Если отклонение велико, менеджер может использовать эту информацию при формулировании новых планов, чтобы сделать их более эффективными. Во-вторых, контроль обратной связи может повысить мотивацию сотрудников. Основным недостатком такого типа контроля является время, в течение которого менеджер получает информацию. Получение информации возможно только после завершения работ, т.е. уже нет возможности исправить ошибки.

Методы прямого, параллельного и заключительного контроля не являются взаимоисключающими. Скорее, они обычно объединяются в некую систему контроля. Менеджеры используют системы контроля для определения стандартов производительности и получения обратной информации в стратегических контрольных точках. Стратегические контрольные точки - это те мероприятия, которые особенно важны для достижения стратегических целей.

Контроль представляет собой процесс оценки и измерения фактического развития организации и его сопоставления с планами. Именно контроль позволяет достичь конкретных целей.

Понятие "контроль" в качестве вида административной деятельности подразумевает не только проверку, но и управление. Управленческий контроль это непрерывный процесс, который включает в себя регулирование и наблюдение различных видов деятельности с целью эффективного выполнения конкретных задач.

Эффективный контроль возможен только при его соединении со стратегическим планированием. Благодаря ему обеспечивается наблюдение за воплощением в жизнь стратегических планов. Контроль позволяет определить, насколько хорошо выполняются конкретные операции и где необходимо внести изменения для достижения наилучших результатов.

Таким образом, контроль - это процесс соизмерения фактических результатов с запланированными.

Контроль является функцией обратной связи в процессе управления.

Контроль - это наблюдение и регулирование процессов и деятельности людей в организации для достижения запланированных целей. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Цель контроля - обеспечить менеджеров информацией для оценки выполнения запланированных показателей деятельности организации и соответствия разработанным планам в определенный период времени.

Контроль помогает организации приспособиться к меняющимся условиям, сокращает накапливающиеся ошибки.

Контроль в организации может быть сфокусирован на нескольких областях ее функционирования.

Существуют два критерия определения этих областей: ресурс и уровень.

Управление, а значит, и контроль включают в себя распределение и комбинирование следующих основных ресурсов организации: материальных, человеческих, финансовых и информационных.

Контроль материальных ресурсов включает контроль запасов сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе организации и в торговле. Эти запасы не должны быть чрезмерными, чтобы минимизировать потери от роста издержек на хранение, страхование, порчи и воровства, а также от омертвления части капитала фирмы, которая могла быть помещена в прибыльные ценные бумаги.

Однако запасы должны быть достаточными, чтобы обеспечить непрерывность производства и реализации продукции.

Кроме того, контроль материальных ресурсов включает контроль качества продукции и технических характеристик оборудования.

Контроль человеческих ресурсов включает оценку и контроль качества отбора, распределения работников в организации, их подготовку и развитие, оценку деятельности и ее результатов, уровни вознаграждения персонала и его справедливость.

Контроль информационных ресурсов включает маркетинговые прогнозы и прогнозы продаж, производственные планы, анализ внешней среды, экономические прогнозы и паблик рилейшнз.

Финансовые ресурсы находятся в центре рисунка, так как все перечисленные ресурсы имеют стоимостную оценку, в связи с чем финансовые ресурсы взаимосвязаны с контролем за ними. Финансовые ресурсы - это денежные средства организации, которые формируются при ее образовании и пополняются в результате производственно-хозяйственной деятельности за счет реализации товаров и услуг, выбывшего имущества, а также путем привлечения внешних источников финансирования. Они обеспечивают движение и использование всех других ресурсов в организации.

Финансовых ресурсов должно быть достаточно, чтобы обеспечить текущее функционирование и устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.

Перечислим виды контроля в менеджменте. К ним относят заключительный, текущий и предварительный контроль. Стоит отметить, что все основные виды контроля в менеджменте тесно взаимосвязаны друг с другом и находятся во взаимозависимости.

Предварительный контроль выполняет на этапе планирования и формирования о структуры организации. Благодаря ему производится контроль точности выполнения конкретных правил, инструкций и процедур, направленных на разработку планов и формирование организационной структуры.

Основные виды контроля в менеджменте, в том числе и предварительный контроль, имеет свои объекты: человеческие, материальные, финансовые ресурсы и фактор времени.

Текущий контроль - проверка фактических результатов работы. Основная его задача - своевременно выявить отклонения фактического состояния от планового, а также обеспечить обратную связь.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения определенных работ. Информация, полученная в результате такого контроля, применяется в будущих периодах в качестве накопленного опыта и учитывается при организации мотиваций.

Все основные виды контроля в менеджменте включает в себя 3 стадии:

· установление стандартов;

· сопоставление стандартов;

· действия в зависимости от результатов сопоставления.

Методы контроля в менеджменте напрямую зависят от характера учетных и аналитических операций, характеризуясь при этом большим разнообразием, поскольку охватывают практически все процедуры и операции, которые выполняются для достижения конкретных целей.

Другими словами, методы контроля в менеджменте - это способы проведения контроля в организации. Перечислим основные методы контроля, которые используются в организациях - метод сопоставления, сравнения факторов, метод обследования процессов, наблюдения, опросы, и т.д. контроль менеджмент управленческий стратегия

Перечислим основные принципы контроля в менеджменте:

1. Соответствие контроля стратегии организации. Контроль должен

быть направлен на стратегические приоритеты компании и ее основные области функционирования. Все это должно быть отражено в стандартах контроля.

2. Результативность контроля достигается благодаря правильному

подбору стандартов контроля, которые адекватно отражают контролируемый предмет. Если это требование не соблюдено, то происходит непроизводительное расходование средств на осуществление контроля. Неверно подобранные стандарты контроля не обеспечивают решение ряда задач контроля. Контроль превращается в самоцель.

3. Системность контроля. Контрольные функции должны быть

интегрированы во все функции организации и находиться во взаимосвязи. При изменении одних элементов необходимы соответствующие корректировки других.

4. Адаптивность контроля. Его способность в режиме реального

времени перестраиваться под изменения, происходящие на предприятии с учетом изменившихся требований к параметрам подконтрольного объекта. Изменения могут касаться объектов, стандартов контроля, сроков реализации и частоты проведения контроля, выбор методов и средств осуществления контроля.

5. Оптимальность контроля. Его объем должен быть полным для

решения конкретных задач. Излишний контроль влечет за собой неэффективное расходование средств, затрачиваемое на сбор и обработку ненужной информации, оплату труда контролирующего персонала. Чрезмерный контроль вызывает недоверие и раздражает работников. Недостаточный контроль, в свою очередь, ведет к упущенным выгодам, неиспользованным резервам и неэффективному расходованию ресурсов.

6. Экономичность контроля, поскольку задача, стоящая перед ним,

приносить прибыль.

Перечисленные принципы контроля в менеджменте применяются при принятии решения относительно целесообразности использования той или иной контролирующей системы.