Леднев александр финансовый директор. Финансовая справочная система готовые решения для финансовых директоров

АВТОР РЕШЕНИЯ
Александр Леднев,
заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «ТрансВудСервис»
У предприятия не возникнет проблем с нехваткой оборотных средств, если оно станет строго следовать нескольким правилам:

• долгосрочные активы финансируются за счет долгосрочных пассивов;
• источников финансирования оборотных активов должно хватать для обеспечения бесперебойной работы компании в условиях максимальной загрузки мощностей;
• коэффициент текущей ликвидности всегда составляет не меньше 1.

РЕКОМЕНДАЦИИ
Нужно тщательно планировать возможные изменения оборачиваемости, в первую очередь кредиторки, дебиторки и запасов. Если это правило не будет соблюдаться, тогда даже в случае положительной операционной доходности у компании появятся просроченные обязательства перед поставщиками, что може г повлечь за собой ухудшение условий товарного кредитования.
Несмотря на кажущуюся простоту этих требований, определить потребности компании в оборотном капитале, а также в средствах, необходимых для финансирования рабочего капитала, оказывается непросто. В ОАО «Транс- ВудСервис» для подобных целей была разработана модель, позволяющая решать эти задачи, а также управлять финансовой устойчивостью бизнеса. В ее основе - расчет таких важных для финансового директора любого предприятия показателей, как продолжительность финансового и операционного циклов. Остановимся на них подробнее.
ОПЕРАЦИОННЫЙ И ФИНАНСОВЫЙ ЦИКЛЫ КОМПАНИИ
С точки зрения любого финансиста, операционный цикл- это время полного оборота всей суммы оборотных активов. Если проще, это количество дней, которое проходит с момента поступления сырья и материалов на склад компании до реализации готовой продукции. Другой, не менее важный показатель - продолжительность финансового цикла (время с момента оплаты сырья и материалов до поступления средств за отгруженную продукцию).
Рассчитать продолжительность операционного цикла (ПОЦ) можно, если воспользоваться следующей формулой (расшифровки обозначений, источники исходных данных и промежуточные показатели, используемые при расчете операционного цикла, представлены в табл. 6.5 на стр. 127):

поц = под + помз + понз + погп + подз.
Формула для вычисления продолжительности финансового цикла такая: ПФЦ = поц - покз - попкз.
Зная продолжительность финансового цикла, несложно определить реальную потребность предприятия в деньгах, необходимых ему для финансирования процесса изготовления и реализации продукции. Рассчитывается общая потребность в оборотных средствах как произведение операционного цикла на среднедневные расходы (отношение производственной себестоимости (ПС) к количеству календарных дней в периоде (Т)). Источником финансирования оборотных средств может быть как собственный, так и заемный капитал. Далее можно переходить к модели управления финансовой устойчивостью компании.
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ
Все что потребуется для создания модели - это информация из бюджета доходов и расходов (БДР), а также некоторые прогнозируемые значения балансовых статей. Обязательное требование - помесячная разбивка в бюджетах. Чем чаще будет осуществляться контроль исполнения бюджетов и как следствие контроль над финансовой устойчивостью предприятия, тем лучше. А также предстоит рассчитать показатели оборачиваемости и определить продолжительность финансового и операционного циклов.
Когда все необходимые исходные данные получены, можно приступать к расчету показателей модели управления финансовой устойчивостью бизнеса.
Для финансового директора в ней будут важны такие показатели, как:

• потребность в краткосрочных кредитах, привлекаемых на пополнение оборотных средств;
• плановое значение коэффициента текущей ликвидности.

Потребность в краткосрочных кредитах определяется как разница между
суммарной потребностью в оборотных средствах за период (о расчете которого было подробно рассказано выше) и собственным оборотным капиталом.
А расчет планового значения коэффициента текущей ликвидности (Ктл) может быть выполнен по следующей формуле:
Плановый Ктл = Продолжительность операционного цикла х Среднедневной расход средств: Краткосрочные пассивы.
Предложенная модель позволяет отследить, как изменения операционного и финансового циклов влияют на значение коэффициента текущей ликвидности. Например, в I квартале у компании достаточно высокое значение коэффициента текущей ликвидности -1,9. После I квартала ситуация кардинально ме-
ТАБЛИЦА 6.5. ДАННЫЕ ДЛЯ РАСЧЕТА ПРОДОЛЖИТЕЛ ЬНОСТИ ФИНАНСОВОГО И ОПЕРАЦИОННОГО ЦИКЛОВ

ПОКАЗАТЕЛЬ	РАСШИФРОВКА	ИСТОЧНИК ДАННЫХ/ ФОРМУЛЫ РАСЧЕТА
Исходные данные
Т	Период в календарных днях, за который анализируются данные (месяц, квартал, год)/ дн.	Календарь
В	Выручка за период без учета НДС, руб.	Бюджет доходов и расходов[§§]
ПС	Полная себестоимость отгруженной продукции, руб.	Бюджет доходов и расходов
м	Материальные затраты на отгруженную продукцию, руб.	Бюджет доходов и расходов
д	Остаток денежных средств, руб.	Прогнозный баланс
М3	Остатки запасов сырья и материалов, руб.	Прогнозный баланс
нз	Остатки незавершенного производства, руб.	Прогнозный баланс
гп	Остатки готовой продукции, руб.	Прогнозный баланс
дз	Дебиторская задолженность, руб.	Прогнозный баланс
КЗ	Кредиторская задолженность по поставкам сырья и материалов, руб.	Прогнозный баланс
пкз	Прочая кредиторская задолженность, руб.	Прогнозный баланс

Промежуточные расчетные показатели

ТАБЛИЦА 6.6. МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТЬЮ БИЗНЕСА

№	ПОКАЗАТЕЛИ
		31.01.11	28.02.11	31.03.11
	Данные об оборачиваемости, дн.
1	Дебиторка	31	28	31
2	Денежные средства	1	1	1
3	Авансы выданные	0	0	0
4	Запасы сырья	31	28	31
5	Незавершенное производство	2	2	2
6	Запасы готовой продукции	3	3	3
7	Авансы полученные	0	0	0
8	Кредиторка по поставкам сырья и материалов	31	28	31
9	Прочая кредиторка	4	4	4
10	Операционный цикл	68	61	68
11	Финансовый цикл	32	29	32
	Расчет потребности в краткосрочных кредитах
12	Среднедневной расход средств, тыс. руб.	7	8	7
13	Общая потребность в оборотных средствах, тыс. руб.	468	468	468
14	Краткосрочные пассивы, тыс. руб.	248	248	248
15	Потребность в финансировании оборотных средств, тыс. руб.	223	223	223
16	Собственный оборотный капитал, всего, тыс. руб.	228	228	228
17	Потребность в краткосрочных кредитах, тыс. руб.	О	0	0
18	Плановая текущая ликвидность, ед.	1,9	1,9	1,9

няется. Компания пересмотрела условия работы с поставщиками - от них была получена отсрочка платежа на два месяца вместо одного. В результате текущая ликвидность снизилась до 1. Это означает, что предприятие может обходиться практически без собственного оборотного капитала (см. табл. 6.6).
Но в августе и сентябре, когда компания наращивала запасы сырья, роста ликвидности не происходит. Наоборот, значение коэффициента снижается с 1,9 до 1,5. Это объясняется тем, что приобретение дополнительных запасов сырья планируется профинансировать за счет краткосрочной задолженности.
В заключение стоит отметить, что понимание сути операционного и финансового циклов дает всю необходимую информацию для расчета потребности в собственных оборотных средствах. Но для этого финансовый директор должен разбираться в сути бизнеса, понимать, как выстроены бизнес-процессы

ДАТА, НА КОТОРУЮ ВЫПОЛНЕНЫ РАСЧЕТЫ

	30.04.11 31.0b.11	30.06.11	31.07.11	31.08.11	30.09.11	31.10.11	30.11.11	31.12.11
	30 31	30	31	31	30	31	30	31
	1 1	1	1	6	1	1	1	1
	0 0	0	0	0	0	0	0	0
	30 31	30	31	62	60	31	30	31
	2 2	2	2	2	2	2	2	2
	3 3	3	3	3	3	3	3	3
	0 0	0	0	0	0	0	0	0
	60 62	30	31	62	30	0	30	31
	4 4	4	4	4	4	4	4	4
	65 68	65	68	103	95	67	65	68
	1 1	31	32	37	61	63	31	32

	7	7	7	7	7	7	7	7	7
	468	468	468	468	715	691	473	468	468
	460	460	248	248	461	248	36	248	248
	8	8	223	223	255	444	442	223	223
	16	16	228	228	228	228	228	228	228
	0	0	0	0	27	216	214	0	0
	1,0	1,0	1,9	1,9	1,5	1,5	1,9	1,9	1,9

предприятия, насколько они оптимальны и есть ли резервы для их дальнейшей оптимизации.
И еще. При проведении расчетов необходимо учитывать тот факт, что величина собственных оборотных активов в течение года может меняться, поэтому важно вести постоянный мониторинг изменения параметров модели, ежемесячно сопоставляя плановые и фактические показатели. Предложенная в статье система как нельзя лучше подходит для этих целей. Для того чтобы не только финансовый директор понимал всю значимость и важность сроков финансового и операционного циклов, их влияние на финансовую устойчивость бизнеса, будет нелишним за каждый элемент операционного цикла назначить ответственных. Сделать это можно, если увязать существующую систему бонусов и премий с соответствующими показателями.

Прошел бизнес-завтрак, организованный компанией "БЕЙКЕР ТИЛЛИ РУСАУДИТ" И НБЖ

Представители банковского сектора:

Заместитель председателя правления Инвестторгбанка Сергей Лягин; директор департамента реструктуризации кредитов ЮниКредит Банка Максим Кондратенко; вице-президент Московского банка реконструкции и развития Андрей Омельчук; вице-президент, директор департамента корпоративного кредитования Бинбанка Дмитрий Зайцев; заместитель председателя правления банка "БНП Париба Восток" Андрей Галаев; руководитель юридического департамента Райффайзенбанка (Австрия) Владислав Котельников; вице-президент по корпоративному кредитованию Пробизнесбанка Наталья Журкина; директор департамента корпоративного бизнеса Русь-Банка Альберт Фахрутдинов; заместитель председателя правления КБ "Агропромкредит" Ирина Довдиенко; управляющий директор дирекции корпоративного бизнеса Судостроительного Банка Игорь Комягин.

Представители компаний реального сектора:

Заместитель генерального директора, финансовый директор ЗАО "Зерновая компания "Разгуляй" Андрей Морев; финансовый директор ЗАО "Синтерра" Николай Жмуренко; генеральный директор CARLO PAZOLINI GROUP Арнольд Пастернак; директор по экономике ЗАО ТПК "ФЕЛИКС" Ирина Фомичева; президент ООО "Галерея-Алекс" (сеть кофеен "Шоколадница") Александр Колобов; финансовый директор сети магазинов "Магнолия" Екатерина Усольцева; президент ООО "Торговый дом "ЗИМАЛЕТТО" Ирина Никифорова; заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО "ТрансВудСервис" Александр Леднев; финансовый директор ОАО "Модус" Алексей Новичков; финансовый директор компании "Стройрезерв" Юрий Туфанов.

Представители организаторов бизнес-завтрака:

Заместитель генерального директора компании "Бейкер Тилли Русаудит" Леонид Никитин; главный редактор НБЖ Анастасия Скогорева.

Бизнес-завтраки, организованные компанией "Бейкер Тилли Русаудит" и НБЖ, стали не только доброй традицией, но и возможностью "замерить среднюю температуру" на рынке кредитования корпоративных заемщиков. Последний раз подобное мероприятие аудиторская компания и ведущий банковский журнал проводили в мае 2009 года. В спокойной рыночной ситуации три месяца - небольшой и мало что значащий период. Но сейчас за тот же самый временной промежуток отношения между банками и заемщиками могут резко измениться. В лучшую сторону, если дела в экономике идут на поправку; в худшую, если кризисные явления продолжают углубляться.

Атмосфера, господствовавшая на октябрьском "круглом столе" "Реструктуризация кредитов юридическим лицам", позволяет предположить, что "дно" кризиса действительно пройдено. От взаимных обвинений и упреков, характерных для первых месяцев кризиса, стороны перешли к конструктивному диалогу, к обсуждению вопросов о том, что дает реструктуризация кредитору и должнику, на каких условиях должно осуществляться перекредитование и т. д. Мы предлагаем читателям ознакомиться с мнениями участников мероприятия, публикуя в НБЖ сокращенную версию стенограммы "круглого стола".

"БАНКОВСКИЕ РАБЫ" ИЛИ ПАРТНЕРЫ?

Л. НИКИТИН: Если позволите, хотел бы начать наше обсуждение с выводов, которые компания "Бейкер Тилли Русаудит" сделала исходя из своего недавно проведенного исследования. Первый из них можно сформулировать так: несмотря на некоторое улучшение общей экономической ситуации в России, деньги в реальный сектор экономики в требуемых объемах не поступают. То есть мы становимся свидетелями парадоксальной картины: макроэкономические показатели стабилизировались, а ликвидность продолжает лежать мертвым грузом, "накапливаясь" в финансовом секторе. Полагаю, что это связано прежде всего с радикальной переоценкой рисков всеми участниками процесса и осторожностью, которая присуща всем банкам в кризисной ситуации.

Второй вывод - или скорее не вывод, а информация к размышлению - касается прогнозных показателей объемов просроченной задолженности. По оценкам Банка России, доля "плохих" кредитов в портфелях банков может составить 12%. По оценкам Moody"s Investor Service и Fitch - 25-30%. То есть треть всех долгов эти агентства считают безвозвратными, или, если употреблять более приятный термин, проблемными. Но 30% -это как раз тот показатель, который является несовместимым с нормальным функционированием банковского сектора. Значит ли это, что нам следует готовиться к массовому банкротству финансово-кредитных структур, или более близким к реальности все же является прогноз Центрального банка России?

А. ОМЕЛЬЧУК: На мой взгляд, цифры, которые приводят международные рейтинговые агентства, являются излишне пессимистичными, и возникают они, возможно, потому, что Moody"s и Fitch придерживаются слишком консервативных методик при определении уровня "проблемности" долга. Они, по-видимому, зачисляют в неработающие кредиты все проблемные и потенциально проблемные активы, а это не совсем верно, если учесть, что платежеспособность заемщиков со временем может восстановиться, и кредиты тогда снова будут нормально обслуживаться и погашаться.

Если говорить о прогнозах ЦБ, то они как раз кажутся мне более близкими к истине. Я, правда, не стал бы говорить о 12% по итогам года - скорее всего, реальные цифры составят порядка 15-20%.

А. ФАХРУТДИНОВ: В принципе, я согласен с коллегой из МБРР, но хотел бы добавить, что "разброс" прогнозов между 12% и 25-30% вполне объясним. 12% - это действительно неработающие долги, кредиты, которые, скорее всего, невозможно будет вернуть. А 13-15% сверх этого составляют долги, по которым банки проводят с заемщиками переговоры о реструктуризации. По очевидным причинам реструктуризация сейчас является очень востребованным механизмом и для финансово-кредитных структур, и для компаний-должников. Первым она дает возможность не фиксировать убытки, вторым - сохранять и продлевать сроки обслуживания долга, сохранять бизнес и, что немаловажно, отношения с банком-кредитором, которые, возможно, складывались годами.

Л. НИКИТИН: Бесспорно, то, что вы перечислили, - очень весомые факторы в пользу реструктуризации. Но возникает вопрос: кредиты в результате использования этого механизма "удлиняются", а банковские пассивы из-за закрытия доступа к "длинным" западным деньгам "укорачиваются". Как выйти из этой ситуации, которая неизбежно ведет к ухудшению структуры баланса банков?

А. ФАХРУТДИНОВ: Совершенно избежать ее в условиях кризиса невозможно, но у банков есть способы "сгладить" ее последствия. Например, путем докапитализации - увеличения собственного капитала - или путем повышения доходности по текущим кредитным операциям, то есть повышения ставок по кредитам.

кстати...

Компании-заемщики должны понимать, что от их готовности искать и находить решения, приемлемые и для них, и для банков, зависит очень многое. Не надо ставить финансово-кредитные структуры перед выбором между "тремя копейками" возврата и ничем!

Л. НИКИТИН: Но второй вариант - явно не панацея. Если заемщик не может вернуть вам кредит по ставке в 12% годовых, то откуда уверенность, что он сможет сделать это после реструктуризации, когда стоимость кредита возрастет до 18-20% годовых? А если речь идет о новых заемщиках, то откуда их брать и как проверять их кредитоспособность?

А. ФАХРУТДИНОВ: Брать их не надо - они приходят сами. По сравнению с докризисным периодом спрос на кредитное финансирование - своего рода конкуренция за деньги - возрос в 3–4 раза. Но вы, конечно, правы: банкам приходится теперь быть более осторожными при выборе заемщиков.

А. МОРЕВ: Эта осторожность в конечном итоге оборачивается установлением очень высоких ставок и для новых заемщиков, и для компаний, реструктурирующих свою задолженность. Мы сейчас как раз идем путем превращения "коротких" займов в "длинные" и все "прелести" реструктуризации познаем на собственном опыте. Так вот, могу сказать, что впечатления не слишком приятные: даже кредитоспособные компании из-за нынешнего уровня ставок по кредитам превращаются в так называемых банковских рабов. 100% всей маржи, которую зарабатывают заемщики, уходит на обслуживание долга перед банком, и хорошо еще, если 100%, а не 120%! И если в следующем году положение дел не изменится, если не будет пересмотра уровня ставок в целом по рынку, то реальный бизнес будет выходить из кризиса очень долго и очень сложно.

А. СКОГОРЕВА: А по каким ставкам ваша компания занимает сейчас?

А. МОРЕВ: От 16% до 20% годовых.

И. НИКИФОРОВА: Я согласна с коллегой из "Разгуляя": действительно, есть риск, что из-за высоких ставок экономика в целом будет развиваться медленнее, чем могла и чем этого хотелось бы. Но с другой стороны, далеко не все компании в докризисный период выстраивали модель своего бизнеса на привлечении заемных средств. И теперь как раз такие участники рынка получают конкурентные преимущества и с точки зрения расширения своей доли на рынке, и с точки зрения привлечения "свежих" займов.

А. ФАХРУТДИНОВ: Со своей стороны - как представитель банка - хотел бы заметить, что жалобы заемщиков на высокие процентные ставки, на мой взгляд, не всегда обоснованны. Фактически ведь нам говорят: "удлините" сроки обслуживания долга, возьмите на себя дополнительные риски как кредиторы, но сохраните нам докризисную стоимость финансирования. Не очень понятно, как это возможно. С другой стороны, мы понимаем, что реальному сектору тяжело "выносить" сложившиеся уровни ставок. И поэтому мы готовы к тому, чтобы искать истину где-то посередине, в каждом конкретном случае предлагая свои условия реструктуризации и кредитования. Но и компании-заемщики должны понимать, что от их готовности искать и находить решения, приемлемые и для них, и для банков, зависит очень многое. Не надо ставить финансово-кредитные структуры перед выбором между "тремя копейками" возврата и ничем!

ВХОЖДЕНИЕ В КАПИТАЛ - РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ИЛИ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ГАРАНТИЯ?

Л. НИКИТИН: Ну, обычно все-таки речь идет не о "трех копейках", а об увеличении залоговой "массы" или о вхождении банков в капитал реструктурированных предприятий. Второй путь как раз стал очень популярным среди четырех системообразующих банков, на которые государство возлагает основные надежды по поддержке процесса корпоративного кредитования. А насколько он востребован финансово-кредитными структурами, входящими в "ТОП-10-ТОП-50"? Ведь с одной стороны, банк таким образом получает дополнительную гарантию, что заемщик рано или поздно вернет ему кредит. А с другой стороны, с точки зрения банковской ликвидности это вряд ли выгодно для кредитора: ведь банкам приходится "замораживать" часть своего капитала, превращая его из банковского капитала в private equity.

А. ОМЕЛЬЧУК: Вопрос вхождения в бизнес заемщика нами рассматривается в первую очередь как инструмент дополнительного контроля со стороны банка за финансово-хозяйственной деятельностью должника. Сейчас банкам достаются самые разные активы с отраслевой точки зрения, для управления ими требуются различные подходы и навыки. Мы для себя выбрали путь передачи непрофильных активов в управление профессиональным компаниям соответствующих сегментов рынка.

Л. НИКИТИН: Но что остается банкам кроме этого - в ситуации, когда обесцениваются залоги? Вхождение в капитал, на мой взгляд, эффективно хотя бы потому, что кредитор получает, таким образом, возможность контролировать деятельность заемщика. А значит, его шансы на возвращение долга возрастают.

А. ОМЕЛЬЧУК: Да, если подходить к вопросу с этой точки зрения, то вы правы. Однако тогда банк сразу должен нацеливаться на то, что он входит в капитал должника на непродолжительное время - два-три года, до восстановления нормальной платежеспособности заемщика.

Л. НИКИТИН: А с точки зрения банковской ликвидности это все равно минус?

А. ОМЕЛЬЧУК: С точки зрения банковской ликвидности возникновение проблемного кредита - минус по определению, и при реструктуризации долга речь идет не о максимизации прибыли, а о минимизации убытков.

И. КОМЯГИН: На мой взгляд, вхождение в капитал заемщика для банка - это на сегодняшний момент прежде всего опция управления менеджментом компании-должника. Совершенно очевидно, что эффективность предыдущего менеджмента заканчивается обычно в момент возникновения самого проблемного долга. Соответственно, войдя в капитал, банк получает возможность убрать неэффективных управленцев и поставить во главе компании работоспособную команду. При этом соглашение о вхождении заключается по принципу РЕПО, то есть за другими собственниками компании остается возможность через определенное время вернуть бизнес себе. Им должна предоставляться такая опция, это будет стимулировать их лучше работать.

Л. НИКИТИН: То есть в соглашении записываются определенные финансовые "ковенанты" - показатели, по достижении которых собственники получают возможность выкупить бизнес?

И. КОМЯГИН: Совершенно верно. Прежде всего в качестве таких "ковенантов" может фигурировать либо уменьшение объема задолженности до определенного размера, либо полный возврат банку долга. И подобная постановка вопроса вполне закономерна: ведь банк заинтересован именно в возврате средств, а не в обладании тем или иным активом. Возврат долга позволит ему сделать то, о чем здесь уже говорили: снизить ставки по кредитам новым заемщикам и улучшить условия реструктуризации долга для "старых".

Н. ЖУРКИНА: Я не стала бы так однозначно утверждать, что банки в принципе не заинтересованы во вхождении в капитал, потому что для них тягостны функции управления непрофильными активами. Пример Пробизнесбанка, который я здесь представляю, свидетельствует как раз об обратном. Правда, возможно, нам проще осуществлять подобное управление, потому что банк изначально придерживался "нишевой стратегии": мы выбрали для себя пять-шесть отраслей экономики, которыми мы хотели заниматься, изучали их, создавали для них специализированные кредитные продукты. Соответственно, теперь мы получаем активы только определенных отраслей, и этот факт сильно облегчает процесс управления ими.

Второй момент - в том, что с проблемой возникновения большого объема проблемной задолженности мы столкнулись раньше, чем рынок в целом, - еще в 2006 году. Среди наших клиентов было много компаний, торгующих алкогольной продукцией. Запрет, введенный тогда на поставки вин из Молдавии и Грузии, поставил многие из них на грань выживания, и в нашем портфеле в результате образовался значительный объем проблемных долгов.

Нет худа без добра - благодаря этому мы получили опыт управления бизнесом компании-должника и теперь можем применять его в новых условиях глобального кризиса. У нас есть специализированная компания, которая занимается управлением непрофильными активами, и мы не отдаем это направление на аутсорсинг.

А. СК0Г0РЕВА: Но разве не существует риск, что собственник компании-должника просто "атрофируется" за время, пока банк будет управлять его активом?

Н. ЖУРКИНА: Такой риск есть, и мы сталкивались с подобной ситуацией. Но сейчас нет смысла рассуждать на тему, хорошо это или плохо, долго или недолго нам придется "возиться" с проблемными кредитами. Ситуация на рынке такова, что ясно: в следующем квартале или еще через квартал заемщик долг не погасит, в лучшем случае точкой выхода для многих станут ближайшие два-три года.

КАК РАЗОРВАТЬ ЗАКОЛДОВАННЫЙ КРУГ

Л. НИКИТИН: У меня в ходе нашего обсуждения созрел провокационный вопрос, на который, надеюсь, ответят и представители банков, и руководители компаний-заемщиков. Банки, судя по всему, сейчас рассматривают себя как санитаров реального сектора. Согласны ли вы с такой оценкой?

А. ФАХРУТДИНОВ: Хотя я и представляю на этом бизнес-завтраке банк, скажу, что ваш тезис является очень спорным. Мы не санитары экономики, хотя бы потому, что по нам кризис бьет так же больно, как и по нефинансовым компаниям. У меня, например, есть клиент, который говорит буквально следующее: у меня есть деньги, но я не буду возвращать их банку, потому что мне не платят партнеры и контрагенты. И что нам делать? Забирать его бизнес под управление? Но отнюдь не все банки имеют подобный опыт, это не наш профильный бизнес. Мы не бизнесмены, мы банкиры.

Л. НИКИТИН: Рассказав о своем клиенте, вы задали очень интересную тему для обсуждения. Похоже, что банкирам теперь придется учиться оценивать не только качество актива, но и качество собственника, управляющего им. А вот здесь как раз может возникнуть много вопросов. Насколько собственники ценят свою личную репутацию, насколько они заинтересованы в долгосрочном существовании своего бизнеса? Когда смотришь на цифры оттока капитала в III квартале этого года, то возникает странное чувство. Капитал уходит из страны - что наши бизнесмены хотят сказать этим "голосованием ногами"?

И. КОМЯГИН: По моему убеждению, это результат абсолютного, я бы сказал - кругового недоверия участников рынка друг к другу. У банков достаточно ликвидности для кредитования, но мы не доверяем заемщикам, и это естественно в ситуации, когда залоги обесцениваются, личные поручительства не срабатывают, а во вхождении в капитал банки не слишком заинтересованы. А заемщики не доверяют нам и жалуются на слишком высокие ставки, неподъемные условия реструктуризации и т. д. Результат этого вы сформулировали сами - бизнес голосует ногами. Но, понимая это, надо понимать и другое: такой заколдованный круг невозможно разорвать в один момент, надо кропотливо работать над восстановлением нормального делового климата на рынке.

Л. НИКИТИН: А пока, похоже, может сложиться ситуация, когда к концу года часть банков не сможет выполнить нормативы Банка России, что приведет к отзыву у них лицензии и, возможно, к повторению событий прошлой осени - панике вкладчиков и "обескровливанию" системы.

С. ЛЯГИН: Анализируя итоги прошлого года, можно с уверенностью сказать: Центральный банк не позволит сложиться ситуации, при которой возникнет необходимость отзыва лицензий у сколько-нибудь значимых банков. Регулятор наглядно продемонстрировал, что он ставит стабильность банковской системы выше, чем требование соблюдения нормативов любой ценой. Не секрет, что сейчас на рынке живут и активно работают -в том числе и в области кредитования юрлиц - банки, которые должны были бы уйти, если бы власти не оказали им поддержку. И хотя у Инвестторгбанка все в порядке с нормативами, мы знаем: если, не дай бог, у нас возникнут проблемы, то нам тоже не дадут "упасть", так как объем привлеченных средств частных лиц у нас составляет более 20 млрд руб. А ЦБ заинтересован в сохранении стабильности на рынке вкладов.

А. ГАЛАЕВ: Не стоит забывать о том, что российская банковская система сильно отличается от аналогичных систем в экономически развитых странах. И одно из ее главных отличий - в том, что здесь, при наличии 1100 банков, пять крупнейших финансово-кредитных структур выбирают 50-процентную долю рынка. А на долю "ТОП-100" приходится 85-90% совокупных активов банковской системы страны. Никому из "ТОП-100" ЦБ упасть не позволит. А отзыв лицензий у банков поменьше не спровоцирует паники вкладчиков.

Вообще, на мой взгляд, обсуждая различные вопросы, следует учитывать, что в России есть несколько групп банков. Структуры с госучастием, частные банки и "дочки" иностранных финансово-кредитных групп - у всех у них разные подходы к разным вопросам. К примеру, здесь много говорилось сегодня о плюсах и минусах вхождения банка в капитал проблемного заемщика. Перед нашим банком такого вопроса не стоит в принципе - нам материнская "группа" запрещает это делать, скорее всего, из нежелания принимать на себя имиджевые риски в случае создания непрозрачной системы управления активом.

С. ЛЯГИН: Соглашусь с тем, что подход "дочек" к решению проблемы "плохих" долгов сильно отличается от подхода, которого придерживаются российские банки. Насколько мы могли убедиться, по прошествии 90 дней после первого дня просрочки "западники" объявляют долг проблемным и считают, что вероятность его возврата крайне низка. То есть надо совершить все возможные действия по возврату этого долга в течение искомых 90 дней - добиться возврата хотя бы 1-2% от суммы долга. А потом, независимо от того, удалось это или нет, идти вперед, не оглядываясь и отрабатывая "плохой" долг новым хорошим кредитом. Но они могут позволить себе такую стратегию, потому что материнская группа в случае необходимости докапитализирует их. Российским банкам в этом случае приходится сложнее, поэтому они ведут себя иначе.

Л. НИКИТИН: Получается, что иностранные банки - больше банки, чем российские. Они признают "плохой" долг плохим, фиксируют убыток и идут дальше. Российский банк, вместо того чтобы сделать то же самое, делает долг долгосрочным, в результате продлевая сложную ситуацию и для себя, и, возможно, для бизнеса заемщика.

М. КОНДРАТЕНКО: Я не совсем согласен с такой оценкой и с самим утверждением, что мы с российскими финансово-кредитными структурами придерживаемся совершенно разных принципов в работе с проблемными долгами. У нас разные акционеры, это так, но заемщики-то одни и те же. Соответственно, многое в наших подходах совпадает по определению.

Если же говорить о том, как осуществляется наша работа, то не следует думать, что иностранные банки перестают заниматься проблемным долгом по истечении 90 дней. Напротив, не теряя времени даром, мы разрабатываем различные варианты работы с проблемным заемщиком в каждом конкретном случае. И свою задачу мы видим не в том, чтобы "отмахнуться" от проблемного долга и зафиксировать убытки, а в том, чтобы полностью соблюсти интересы акционеров и либо поддержать добросовестного и полностью открытого банку заемщика, оказавшегося в объективно сложной ситуации, либо минимизировать потери, максимально четко и оперативно проведя комплекс мер, связанных с взысканием задолженности, в случае если заемщик не идет на конструктивный разговор или стал де-факто неплатежеспособен. Списание долга - это исключительная мера. Банки фиксируют убыток, исчерпав все возможные меры по взысканию. Уверяю вас, интересы акционеров и клиентов заставляют банки скрупулезно разбираться со всеми проблемными долгами.

А. ОМЕЛЬЧУК: Думаю, в данном случае как раз подход российских банков и иностранных "дочек" во многом совпадает. Все понимают, что списание кредита по истечении 90 дней со дня возникновения просрочки - это возможно, если речь идет о займе, выданном физлицу, но не о корпоративном кредите. Если банк, изучив ситуацию, видит, что заемщик настроен на диалог, что он в среднесрочной перспективе платежеспособен, то с чего вдруг он станет фиксировать убыток? Другой вопрос - если банк понимает, что либо заемщик неадекватен, либо рынок, на котором работает компания, находится в состоянии длительной стагнации. Тогда уже в ход может пойти и изъятие залогов, и обращение в суд.

ГЛАВНОЕ - ВСЕМ ДОГОВОРИТЬСЯ

Л. НИКИТИН: Изъятие залогов и обращение банков в суд с исками против должников - это сейчас почти норма жизни. Не менее распространенной является и ситуация, когда у должника не один кредитор, а несколько. Понятно, что банки в такой ситуации начинают нервничать и рисовать себе самые негативные ситуации развития событий. Может, кто-нибудь из представителей реального сектора расскажет, как проходит в таких условиях процесс реструктуризации задолженности?

А. СКОГОРЕВА: Но эти письма, о которых вы рассказываете, - лишь жест доброй воли. Что мешает банку, подписавшему его, выйти из соглашения и начать "прессинговать" заемщика?

А. ОМЕЛЬЧУК: Такая возможность есть, и как раз поэтому, на наш взгляд, надо не индивидуально договариваться с каждым кредитором, а собирать все банки, предоставлявшие компании займы, за круглым столом. Мы как раз одному из своих заемщиков предложили такой вариант работы с проблемным долгом. И должен сказать, что наша встреча - точнее, целый ряд встреч - прошли очень эффективно. Был подписан совместный протокол, в котором были оговорены условия реструктуризации, и испуг у многих участников кредитного клуба прошел. А соответственно, прошло и желание скорее бежать, хватать заемщика и вытрясать из него долг.

И. КОМЯГИН: Поддержу коллегу из МБРР: действительно, очень важно как можно скорее нейтрализовать этот страх. Потому что из-за него возникают подчас совершенно ненужные и негативные для всех ситуации. Но при этом важно и другое - чтобы клуб кредиторов вырабатывал соглашение достаточно быстро. А с этим как раз возникают проблемы: госбанки, от которых все обычно ждут проволочек, принимают решения оперативно, а вот иностранные "дочки" иногда "тормозят". Скорее всего, потому, что им требуется получить "добро" от материнской структуры.

А. СКОГОРЕВА: Ну, вряд ли речь идет о длительных задержках.

И. КОМЯГИН: А необязательно, чтобы задержка была длительной. Процесс переговоров о реструктуризации всегда проходит напряженно, у кого-то из банков могут не выдержать нервы. И тогда проблемы возникнут у всех участников клуба кредиторов.

Н. ЖУРКИНА: Это действительно так. Поделюсь опытом нашего банка: мы еще с двумя коллегами по цеху решали вопрос о реструктуризации задолженности одного заемщика. Решали долго, собирались полгода, рассматривали все возможные варианты. А компания между тем продолжала генерировать операционный убыток и "проедать" себя все больше и больше. В итоге мы ее "на троих" похоронили, и, что обидно, всем нам троим досталось куда меньшее "наследство", чем в случае, если бы мы сразу договорились о банкротстве должника. Единственный плюс - все три банка-участника переговоров подружились. Можно сказать - над могилой должника.

Если же говорить серьезно, то, конечно, в таких переговорах мы всегда стараемся участвовать. И, не буду скрывать, стремимся стать "неудобным кредитором", долг которого выкупят другие банки. Потому что если ты "уходишь" в ожидание возврата, то рискуешь понести более весомые убытки, чем в случае, если принадлежащий тебе долг выкупят сразу, хоть и с дисконтом.

А. ОМЕЛЬЧУК: Очень хорошо, когда банк, которому принадлежит сравнительно небольшой долг, занимает такую конструктивную позицию. К сожалению, это происходит далеко не всегда.

Сейчас довольно распространенным является поведение "скунса", когда самый мелкий кредитор отказывается подписать соглашение, угрожает заемщику судом, а то и подает на него в суд. Таким образом, он пытается шантажировать других кредиторов, стремится навязать им выкуп своего долга на экономически невыгодных условиях. Наша позиция здесь однозначна: мы не выкупаем такие долги. И, насколько нам известно, многие банки, в том числе Сбербанк, придерживаются той же самой позиции.

А. ФАХРУТДИНОВ: По нашему опыту, поведение "скунса" все-таки нехарактерно для большинства банков. А прецедентов отказа от подписанных соглашений по реструктуризации мы вообще не знаем. И в этом смысле можно сказать, что как раз банки - не в обиду будет сказано предприятиям реального сектора - свое слово держат. И это, кстати, показатель определенной зрелости нашей банковской системы.

КОРОТКИЕ КРЕДИТЫ И "ТВЕРДЫЕ" ЗАЛОГИ

А. КОЛОБОВ: Возможно, банкам есть чем гордиться, но, по-моему, есть и над чем задуматься. Например, над вопросом о том, почему у нас нет долгосрочных кредитов. На Западе крупным компаниям, проектам с доходностью 19% предоставляют 70-летние кредиты! У нас же люди до кризиса вынуждены были брать на развитие максимум трехлетние кредиты и успокаивать себя мыслями о том, что незадолго до окончания этого срока либо их перекредитует тот же банк, либо они пойдут и возьмут займ у другого представителя банковского сектора. Кстати, наверное, ни для кого не секрет, что до кризиса финансово-кредитные структуры сами активно предлагали компаниям свои услуги по кредитованию. Но это тоже были "короткие" кредиты. Потому что "длинных" у нас, к сожалению, нет в принципе.

А. ГАЛАЕВ: Думаю, это вопрос не к банкам, а к экономическим властям страны. Если говорить о России, то нужно кредитовать "в длинную" российскими рублями, а "длинную" рублевую ликвидность на рынке взять неоткуда. Банки ее создать "из ничего" не могут. Поэтому вряд ли стоит удивляться, что у нас сроки кредитования в разы короче, чем на Западе.

Л. НИКИТИН: Удивляться, может, не стоит, а вот огорчаться стоит. Александр Колобов представляет здесь очень интересный сегмент реального сектора: он руководит сетью кофеен "Шоколадница". Это очень перспективный бизнес, очень быстро развивающийся и доходный. Но он, как и другие российские предприятия, сталкивается с проблемами с привлечением кредитов, с тем, что может рассчитывать только на "короткие" заемные средства. А "Старбакс", недавно пришедший к нам, по определению будет развивать свой бизнес на "длинные" кредиты. Получается, что мы этот сегмент рынка - и не только этот - отдаем на откуп иностранцам.

А. ПАСТЕРНАК: К сожалению, именно так все и обстоит, и более того - нашим компаниям во много раз легче договориться о кредитовании с иностранным банком, чем с "соотечественником" из финансового сектора. Мой типичный разговор с российским банкиром выглядит следующим образом: у вас прекрасные финансовые показатели, мы вас прокредитуем, а что у вас в залоге? Товары в обороте? Нет, мы вас не будем кредитовать, нам нужны "твердые" залоги. Господа, но откуда я их возьму? Мы - сеть обувных магазинов, и недвижимости на балансе у нас нет. Не далее как сегодня я встречался с американским банкиром - он мне кредит согласовал. И наличие в качестве залога ботинок и сапог его как-то не смутило.

В чем проблема? Я думаю, в том, что российские банки за "тучные" докризисные годы привыкли к модели, когда они привлекали на Западе дешевые средства и задорого продавали их здесь конечным заемщикам. Это было прекрасно. Но когда этот благословенный период закончился, многие финансово-кредитные структуры встали в тупик: что им делать в новых условиях? И складывается впечатление, что их руководители никогда не читали учебников по экономике, где сказано, что бизнес по определению не может быть всегда прибыльным. Он периодически несет убытки. Вот только российские банки по каким-то причинам не хотят этого признать - возможно, потому, что банкиры, как сказал один из участников нашего мероприятия, не считают себя бизнесменами.

И. КОНЯГИН: Хотел бы вступиться за коллег по цеху. Опыт и исследования показывают, что на большом отрезке времени - 20-25 лет – рентабельность банковского бизнеса стремится к нулю. Так что мы как раз знаем, что высокая прибыльность возможна только на небольшом отрезке времени.

А. ОМЕЛЬЧУК: В свою очередь, хочу отметить, что при анализе кредитных рисков первичным является бизнес заемщика, а не обеспечение. Залог товаров в обороте, безусловно, нельзя рассматривать как полноценное обеспечение. При этом, если бизнес заемщика является устойчивым и возвратность кредитов просчитываемая, то для банка это является достаточным основанием для предоставления кредита, несмотря на возможное отсутствие твердого обеспечения.

А. МОРЕВ: Тем не менее факт остается фактом: иностранные банки кредитуют под товары в обороте, и стоимость этих кредитов вдвое ниже, чем стоимость аналогичных займов, предоставляемых российскими банками.

Е. УСОЛЬЦЕВА: У нас, хотя мы и хорошо "вошли" в бизнес, тоже возникают проблемы с привлечением кредитов. И проблемы эти проистекают из-за требований банков к обеспечению. Требуют в качестве залога недвижимость - хорошо, у нас как раз она есть, мы до кризиса достаточно активно покупали ее, и, когда начался кризис, это пошло нам на пользу. Но нам приходится закладывать ее с большими дисконтами, хотя цены на недвижимость на рынке практически не изменились.

А. ФАХРУТДИНОВ: Дисконты, на мой взгляд, вполне объяснимы, учитывая рыночную ситуацию. Посчитайте расходы, которые банки могут понести в случае изъятия этой недвижимости, - а это в нынешних условиях более чем реальный вариант развития событий. Вот вам и дисконт!

И то, что банки в принципе сейчас более придирчиво подходят к заемщикам из реального сектора, - тоже. Приведу очень, на мой взгляд, показательный пример: генеральный директор одного из наших заемщиков до кризиса сильно улучшил свое благосостояние - купил новую квартиру, поменял машину и т. д. Когда у его компании начались проблемы, мы спросили, не хочет ли он как-то помочь ей собственными средствами, поменяв, например, свой "Бентли" на "Жигули". Ответ был поразительным и в то же время очень характерным для России: я эти деньги заработал! То есть на Западе, когда компания привлекает кредит, скажем, на 20 рублей, топ-менеджеры вкладывают эти деньги в развитие бизнеса и, если дело идет успешно, берут себе часть прибыли в качестве премии. У нас все с точностью до наоборот: руководители компаний сначала снимают с кредита "сливки", а потом уже оставшееся вкладывают в развитие бизнеса.

Поэтому чего нам хочется? Хочется, чтобы заемщики давали личное поручительство. Хотя бы для того, чтобы можно было в минуты жизни трудные заглянуть в глаза такому руководителю и спросить его, не хочет ли он все-таки помочь своей компании "выплыть".

Л. НИКИТИН: По итогам нашей беседы я нашел еще одну причину полюбить кризис - как раз такую тему поднял в своем сентябрьском номере НБЖ. Благодаря ему мы с вами - представители и реального сектора, и банковской системы -поняли, что главным условием предоставления кредита является качество заемщика, а не качество активов, которые ему принадлежат. Потому что не стоит перед банками задача забрать у предприятия активы, а стоит задача выдать кредит тому, кто его вернет. И это, пожалуй, один из важнейших уроков кризиса, который российская банковская система, надеюсь, учтет для своего дальнейшего развития.

кстати...

Банк заинтересован именно в возврате средств, а не в обладании тем или иным ак

21.01.2016

Финансовый директор компании НПФ «Благосостояние » и спикер ш , рассказал CFO-Russia .ru о расширении сферы влияния финансового директора в компании и налаживании эффективного взаимодействия с генеральным директором и своей командой.

Какие основные правила эффективного взаимодействия CEO и CFO?

Эффективность взаимодействия CEO и CFO заключается в достижении стратегических и тактических планов компании без нанесения ущерба психофизическому состоянию финансового директора. Такое взаимодействие возможно при выполнении нескольких основных условий:

• CEO и CFO должны являться очень близкими по духу людьми, с одинаковыми базовыми ценностями и видением развития организации. Этому во многом способствует примерно одинаковый возраст руководителей и схожее образование;
• биологические ритмы генерального и финансового директоров должны совпадать, в противном случае финансовый директор работает менее продуктивно и его удовлетворенность от работы падает;
• способы управления персоналом и внутренних коммуникаций должны быть во многом схожи, что достигается при выполнении первого пункта.

Какова роль CFO в формировании высокопроизводительной команды?

Формирование «правильной» команды для финансового директора является половиной успеха в его профессиональной деятельности. Именно качество работы такой команды будет определять возможность дальнейшего роста финансового директора и расширения сферы его влияния. Высокий уровень доверия и достаточный уровень профессионализма членов команды позволяют CFO в меньшей степени уделять внимание отлаженным процессам, и в большей степени заниматься развитием и новыми направлениями деятельности.

При подборе членов команды финансового директора, по крайней мере, заместителей и руководителей прямого подчинения, необходимо руководствоваться правилами эффективного взаимодействия CEO и CFO, указанными выше. Еще одним, очень важным на мой взгляд, аспектом, который необходимо учитывать при формировании команды, является простая человеческая симпатия. Финансовому директору должны нравиться его сотрудники и наоборот.

Какие рабочие инструменты использует эффективный финансовый директор? Как именно они помогают ему в работе?

Каждый финансовый директор за годы своей профессиональной деятельности наработал целый перечень личных инструментов организации своей работы: от использования бумажных ежедневников до планшетов и различных гаджетов. В любом случае эффективному финансовому директору нужно уметь выделять и обязательно фиксировать в письменном виде ценную информацию. Это в полной мере касается как поручений вышестоящего руководства, так и задач для подчиненных. Для того, чтобы эту информацию всегда иметь под рукой, можно использовать программы органайзеры, разработанные для планшетов с хранением информации в облаке и возможностью ее редактирования на стационарном компьютере. С учетом современных возможностей хранения и доступа к вашей информации вы в любом месте и своевременно сможете найти и предоставить нужную информацию, удовлетворив запросы руководства.

Узнать больше об опыте НПФ «Благосостояние» и задать собственные вопросы Александру вы сможете на ш , которая состоится 13-15 сентября 2017 года.

Экзархо Ирина

Это справочная система, созданная специально для финансовых директоров.

В системе вы с легкостью найдете решение любой задачи, с которой финансисту приходится сталкиваться на практике. Материалы подготовлены действующими финансовыми директорами и бизнес-консультантами. В предлагаемых решениях:

• таблицы с расчетами можно скачать в Excel, со всеми формулами и ссылками;
• понятные примеры на цифрах;
• советы от экспертов и ответы на часто задаваемые вопросы;
• схемы и рисунки в удобной для просмотра форме;
• ссылки на нормативные документы, которые можно посмотреть тут же, во встроенной правовой базе.

А еще в «Системе Финансовый директор» есть:

• свежие номера и архив журнала «Финансовый директор» и других профессиональных изданий;
• лучшие книги по управлению финансами;
• огромная база положений и регламентов, которых нет ни в одной справочно-правовой системе;
• видеозаписи мастер-классов лучших финансистов России;
• встроенная постоянно обновляющаяся правовая база.

В чем отличие «Системы Финансовый директор» от справочно-правовых систем?

В основе «Системы Финансовый директор» - опыт, готовые решения, предельно четкие и конкретные рекомендации, которыми поделились ваши коллеги – финансовые директора других компаний. В то время как классические справочно-правовые системы – это тонны нормативных документов, не слишком полезных финансисту. Ведь бюджетирование, управленческий учет, финансовый анализ, технологии управления денежными потоками, методы разработки стратегии и создания систем внутреннего контроля, технологии управления финансовой службой - все это практически никак не регламентировано на законодательном уровне.

Чем «Система Финансовый директор» отличается от электронного журнала «Финансовый директор»?

«Система Финансовый директор» - это огромная систематизированная база решений для всех задач, возникающих в процессе управления финансами компании. Вы задаете вопрос в поисковой строке и получаете четкий ответ на него, и при этом можете не сомневаться в его актуальности.

А журнал «Финансовый директор», в том числе его электронная версия, содержит статьи, наиболее интересные на момент выхода. С его помощью удобно узнавать об изменениях в работе и последних тенденциях. Кроме того, в «Системе Финансовый директор» гораздо проще подобрать ответ, полностью соответствующий вашему вопросу, - Система именно для этого предназначена.

Но обратите внимание: электронная версия журнала «Финансовый директор» входит в состав «Системы Финансовый директор» (раздел «Библиотека»), а все пользователи имеют доступ к статьям свежего номера и архиву.

Нужно ли специальное техническое или программное обеспечение, чтобы работать с «Системой Финансовый директор»?

Нет, не нужно. Вам не придется ничего скачивать и устанавливать на компьютер, обращаться к системному администратору, ждать обновлений. Все, что потребуется для работы с «Системой Финансовый директор», - компьютер и доступ в Интернет.

Можно ли работать с «Системой Финансовый директор» из дома, из интернет-кафе?

Можно. Просто откройте сайт и введите ваш логин и пароль.

Почему стоит доверять решениям «Системы Финансовый директор»?

Авторы решений, собранных в «Системе Финансовый директор», - действующие финансовые директора российских компаний с большим опытом работы. Их рекомендации позволят в кратчайшее время решить поставленные менеджментом и собственниками бизнеса задачи и при этом избежать многих досадных ошибок. Используя решения «Системы Финансовый директор», вы гарантированно сэкономите время и деньги.

Как часто обновляются материалы в «Системе Финансовый директор»?

Материалы обновляются ежедневно и полностью автоматически. Используя «Систему Финансовый директор», вы гарантированно будете работать только с актуальными решениями и правовой базой.

Как в «Системе Финансовый директор» быстро найти нужное решение?

Просто введите ваш вопрос в поисковую строку. Например, «как составить бюджет доходов и расходов», «какую управленческую отчетность готовить для генерального директора». Кроме того, есть удобные рубрикаторы, в которых все материалы разложены по полочкам и найти нужное не составит труда.