Временной горизонт долгосрочного планирования. Горизонты планирования: стратегический, тактический, операционный

Горизонт планирования

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

    долгосрочное планирование;

    среднесрочное планирование;

    краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией – по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование – это не просто функция времени. Подробно о стратегическом планировании будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достиже­ния целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное.

Стратегическое и оперативное планирование.

Процесс планирования в экономической организации

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое планирование

Понятие "стратегия" – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтании, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских организаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия – это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

Тактическое планирование

Термин "тактика" – также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Конкретным примером одного из направлений стратегии может быть решение фермера освоить производство продукции под собственной торговой маркой (в частности, производство цыплят в особой упаковке). Тогда тактическое планирование может содержать следующие задачи:

    создание новых производственных мощностей (скажем, путем приобретения цеха по обработке цыплят или поглощения соседней фермы, обладающей таким цехом);

    специальная подготовка в маркетинге и обучение персонала;

    создание более мобильной системы распределения, налаживание контактов с новыми торговыми точками.

Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием?

Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием – это разница между целями и средствами.

Другие различия:

    принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на ком­пьютерных технологиях количественные методы анализа;

    выполнение тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

    тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедре­ния продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых производственных мощностей);

    для тактического планирования характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин "оперативное" более ярко, чем термин "тактическое", подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организации.

Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов (рис. 3.1).

различий

Обратная связь (корректирующая информация)

Рис. 3.1 Деятельность по планированию в экономической организации

    Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов (4).

    Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации (5).

    Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку, именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации (3).

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс бизнес-планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Процесс планирования в экономической организации

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернатив­ных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

    что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

    каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

3.2 Система планов фирмы

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

    Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

    Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развитая.

    Оперативные планы организации:

    общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

    текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

    Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы.

    Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?

    Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?

    Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

Учебника для студентов высших учебных заведений Издательство НОРМА Москва, 2001 Авторы учебника : М. А. Сажина, доктор экономических ... 162 § 5. Планирование и выработка... крумный бизнес ; многообразие... Специально для ... средства для инвестирования . Предпри...

Сегодня будет важный, хоть и несколько занудный пост, который объяснит разницу в уровне жизни между начавшими вместе людьми. Знаете, как бывает - вроде учились в одной школе, потом в одном ПТУ, устроились вместе на один завод... но вот прошло 20 лет, и у одного всё есть, а второй последний хрен без соли доедает, наблюдая за первым с некоторой смесью зависти и недоумения.

Если смотреть в корень, то сильнее всего на изменение уровня жизни влияет горизонт планирования. Возьмём, допустим, автоматические устройства для ухода за кошками, из-за которых некоторые комментаторы подняли меня позавчера на смех. Когда я покупал котоунитаз и автокормушку, расчёты у меня были примерно такими:

1. Допустим, на обслуживание кота уходит 10 минут в день.
2. Это 60 часов в год или 600 часов за 10 лет.
3. Средняя зарплата в Петербурге - 250 рублей в час.
4. За 10 лет экономия составит 150 тысяч рублей. Надо брать.

На практике, разумеется, расчёты были несколько сложнее - нужно было учесть также стоимость картриджей, падение морального духа после ежедневной чистки лотка и ещё пару менее важных факторов. Но суть вы поняли - горизонт планирования в этом случае был взят в 10 лет.

Ещё одна ситуация из жизни. Нужно купить автомобиль. Можно взять подержанную «ладу гранту» за 250 тысяч рублей, а можно взять, допустим, новый «пежо 408» за миллион. Если считать на год вперёд, новая машина даже выгоднее - её можно рассрочить на 5 лет и платить по кредиту, допустим, 17 тысяч рублей в месяц.

Тот, кто считает на год вперёд, потратит около двух миллионов, так как через 5 лет ему будет выгодно поменять машину на новую, а тот, кто считает на 10 лет вперёд, так и будет все 10 лет ездить на старой «гранте». Несложно заметить, что за 20 лет разница составит 3,5 млн рублей, на которые в Петербурге можно сейчас купить однушку в хорошем районе, а потом на сэкономленные на аренде деньги ездить на хорошем автомобиле до конца жизни.

Ещё одна ситуация, из моей профессиональной области. Девушка работает помощником бухгалтера с зарплатой в 30 тысяч рублей. Она может вырасти до полноценного бухгалтера с зарплатой в 45 тысяч, но для этого нужно полгода отходить на курсы бухгалтеров, да ещё и заплатить за обучение 35 тысяч.

Если девушка считает на полгода-год вперёд, эта комбинация ей, очевидно, неинтересна - пока выучится, пока сменит работу, пока пройдёт испытательный срок... вообще нет смысла заморачиваться.

Если девушка считает на 10 лет вперёд, курсы становятся уже гораздо интереснее.

Затраты - 500 часов времени на учёбу при зарплате в 30 тысяч рублей в месяц можно оценить в 100 тысяч рублей. Стоимость самих курсов - ещё 35 тысяч. Итого 135 тысяч рублей. Доходы - через год девушка начинает зарабатывать дополнительные 15 тысяч рублей в месяц. За 9 лет получается 1 млн 620 тысяч рублей. Проект безусловно окупается, причём с огромным перехлёстом.

Вы уже поняли идею. Теперь в качестве подведения итогов буду говорить крайне неполиткорректные вещи, на грани «Роскомнадзора».

В разных странах принято планировать по-разному. В бедных государствах Африки горизонт планирования с трудом дотягивает до пары часов. Если попросить негра выкопать за час небольшую яму, и пообещать выдать ему доллар в случае успеха, есть шанс, что яма будет выкопана. Если предложить негру отработать месяц за зарплату в 200 долларов, с большой долей вероятности негр откажется. Месяц - слишком далёкая для него перспектива.

В Германии, напротив, принято планировать на 20-30 лет вперёд. Рядовой немец предпочтёт купить металлический чайник подороже в расчёте на то, что тот будет служить ему не меньше 25 лет. Немецкий покупатель недвижимости с серьёзным видом спросит у агента план развития района до 2050 года.

Мы находимся где-то посередине между неграми и немцами. Некоторые из нас живут по принципу «не надо париться, вдруг завтра кирпич на голову упадёт, а ты как дурак планов на будущее понастроил». Другие, напротив, уже в молодости прикидывают, как будут жить на пенсии. Уровень жизни первых в среднем ближе к уровню жизни негров, а уровень жизни вторых - к уровню жизни немцев.

Оно и понятно. Если ты бежишь марафонскую дистанцию, но рассчитываешь силы только на ближайшие 100 метров, шансов показать достйный результат у тебя не очень много.

PS . Разумеется, у тех, кто ничего не планирует, есть свои доводы. Главный из них такой: «зачем планировать, если нет 100% гарантии, что план удастся осуществить». Для экономии времени возражу этому тезису прямо в статье: даже если сбудется только 20-30% планов, планировать всё равно выгоднее, чем жить одним днём.

Ваши решения зависят от временного горизонта планирования.

Просто о планировании

Можно подумать, что планирование – научный термин из какой-нибудь книги «Экономика предприятия» или очередного тренинга по тайм-менеджменту.

Давайте отбросим всю фальшивую науку, полную абстракций, и посмотрим на жизнь обычного, живого человека.

Если вы думаете, что вы не планируете, то это не правда. Во всех разговорах о будущем, добавьте выражение «Я планирую»: поехать/купить/выучить/заработать – и поймёте, что это так.
Мы – постоянно планируем .

И в быту планируем, цитаты из жизни:

  • Как планируешь провести выходные?
  • Давай свадьбу сыграем осенью.
  • Машину купим весной – цены ниже.

Планирование – это прежде всего мыслительный процесс. Это не обязательно расписанный план на бумаге, или хуже того бизнес-план на 20 страниц.

Планирование – это анализ действий, для изменения будущего.
Это взгляд в будущее, и анализ как к нему прийти.

Планирование – отражение ответственности

Многие «человеки» не любят планировать жизнь, да и вообще пугаются таких выражений. Да их сегодняшняя ситуация пугает, а как глянут, что и следующие 10 лет ничего хорошего не светит – сразу прячутся в норку.

Когда безответственно относишься к своей жизни, к тому как она течёт, что в ней происходит, то и слово «планирование» – шлак. Некоторые, берут в кредит айфон вместо отпуска на море.

Ответственное отношение к жизни – взятие на себя обязательств за последствия принятых решений. Не путать с ответственностью за не выполнение правил и норм поведения на предприятии – это кнут, а не ответственность.

Без понимания, что сегодняшнее действие принесёт в будущем – невозможно планировать . Большинство не несёт ответственность за свою жизнь (в широком смысле). Поэтому и не планирует долгосрочно.

Горизонт планирования в «колесе»

Горизонт планирования - это дальновидность плана .


Простые рабочие «планируют» жизнь с временным горизонтом в 1 месяц. «От заплаты до зарплаты».
Если бы зарплату платили раз в неделю – горизонт сократился бы до 1-й недели.
Кто ещё и кредит берёт, не справляется даже с такой простой задачей.

В целом, они справляются с планированием в 1 месяц. Это уже хорошо, нужно только выйти из заколдованного круга и взглянуть немного вперёд. А кто не расширяет временной горизонт планирования – продолжает бегать в этом колесе.

Какую цель ставит себе человек, планируя только на 1 месяц вперёд?
Дотянуть до следующего месяца. Конечно, не всё так однозначно, но почти именно так.

Многие, при этом, показывают чудеса стратегического мышления – планируют отпуска через год – вот уж сила!
Не знают, хватит ли денег до конца месяца, зато знают что через год с 12 августа по 18 – будут в отпуске.
Жаль, что они не сами это решили, а им дают возможность отдохнуть от бега в колесе.

Ваш горизонт планирования

Никто нам так не интересен, как мы сами. Давай о нас. Перейдём на «ты».

Отключи критика и спорщика. Просто поразмышляем вместе. Если захочется спорить – отследи почему, уклоняешься от неудобного вопроса?

Где ты будешь завтра ? Жизнь течёт – обычным путём. Если сегодня понедельник и ты на работе, то 100% завтра – тоже на работе. Отстранись от ответа «ну всё может случиться».

Знаешь ли ты, где ты будешь через 10 лет? Чем ты занимаешься, как и с кем живешь?
Тут ты думаешь. Не трать зря время, читая статью и игнорируя самое важно. Думай над ответом, или закрывай страницу. Не смотри тупо в экран 2 минуты, это не поможет.
Ответишь: «Никто не знает…». Да, согласен. Но это попытка уйти от ответа, которого у тебя нет. Внимательнее.

Надеюсь ты увидел(-а) яркую картинку интересной, счастливой жизни. Это твоя мечта.

А теперь определи свой горизонт планирования:

  • Через 1 месяц. Что ты сделаешь, чтобы приблизиться к этой мечте?
    Если никаких осознанных действий по приближению к мечте нет – горизонт – месяц.
    Может ты ждешь особого случая, чтобы попасть в своё желанное будущее? Давно ждёшь?
    Если связь есть – идём дальше.
  • Через 1 год. Что ты сделаешь, чтобы приблизиться к своей мечте?
    Знаешь? Тогда знаешь, как и через 10 лет там будешь. У тебя, как минимум, горизонт планирования – 10 лет, а то и больше.


Если у тебя горизонт планирования 5-10 и больше лет, то мне нечего особо тебе сказать. Ты крут или крутая!

Если ты планируешь жизнь каждый год , может у тебя традиция – планировать на следующий год. Но планы больше чем на 1 год не строишь, потому что не знаешь, как жизнь повернётся.

Предлагаю такой вариант: запиши свою мечту, вылей своё светлое будущее через 10 лет на бумагу, но не в 2–3 словах, а на 2–3 страницах. Добавить как можно больше деталей: Где живешь? С кем? Где и кем работаешь? Отдых? Что с творчеством, хобби? Какой у тебя стиль жизни?

Ты меняешься, и вместе с тобой меняется – мечта, корректируй её. Просто детально описанная мечта через 10 лет – позволит тебе с ней сверятся. Это и будет твой новый горизонт планирования.

Если у тебя горизонт планирования 1 месяц , «от заплаты до зарплаты» – перестань горбатиться! Подумай о себе. Нет мечты – создай. Есть мечта – начинай к ней двигаться. Сделай так, чтобы твоя ежедневная деятельность постепенно вывела тебя из «колеса». Не побежишь, так хоть пойдешь навстречу своей мечте. Зачем тебе замкнутый круг?

На досуге подумай, как бы ты планировал свою жизнь с горизонтом в 1000 лет?

В зависимости от того, какой горизонт (период) вре­мени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

· долгосрочное планирование;

· среднесрочное планирование;

· краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности го­ризонта планирования нельзя путать с предыдущей клас­сификацией - по временной ориентации идей. Разделе­ние типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошло­му, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плано­вых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает дли­тельные периоды времени - от 10 до 25 лет. Одно вре­мя долгосрочное планирование отождествлялось со стра­тегическим, но теперь эти два понятия существуют от­дельно. Стратегическое планирование по своему содер­жанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование - это не просто фун­кция времени. Подробно о стратегическом планирова­нии будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ори­ентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнял­ся пяти годам. Однако непредвиденный характер и ско­рость изменения внешней среды вынудили многие фир­мы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование - это разработка пла­нов на один-два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов орга­низации, необходимых для достижения целей, определен­ных в более длительных планах. Содержание кратко­срочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации су­ществует разделение типов планирования в зависимо­сти от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и опе­ративное.

Стратегическое и оперативное планирование. Процесс планирования в экономической организации

Весь процесс планирования в экономической орга­низации можно разделить на две основные стадии: раз­работка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

С точки зрения горизонта планирования стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Одно время традиционное долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку оба вида планирования ориентированы на перспективу, но теперь эти понятия существуют самостоятельно. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование  это не просто количественная функция времени, оно ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.

Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное стратегическое планирование  это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на один-два года (обычно краткосрочные планы  это годичные планы). Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Типология стратегического планирования предприятия представлена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Типология стратегического планирования

1 Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 1998.

6.3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты

Стратегическое планирование, являясь важным элементом стратегического менеджмента , выступает как отдельная целостная система и представляет собой:

1) процесс моделирования будущего, в соответствии с определенными целями и концепцией долговременного развития;

2) это управленческий процесс создания и реализации стратегии в соответствии с потенциальными возможностями организации и условиями внешней среды ;

3) это адаптивный процесс, в результате которого происходят регулярные корректировки решений, оформленных в виде планов и систем мер реализации программ с учетом возникающих изменений.

Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты (особенности):

 устремленность на долгосрочную перспективу;

 содержит совокупность глобальных идей развития организации;

 предусматривает перспективное направление развития организации;

 определяет основные виды деятельности;

 устанавливает для каждого подразделения организации цели, согласованные с общей стратегией;

 определяет задачи и политику организации;

 предусматривает альтернативные действия организации на долгосрочный период;

 служит основой для любого другого вида планирования;

 предусматривает многообразие видов плановой деятельности, обобщает долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование;

 предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной, инвестиционной, социальной деятельности организации;

 является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений;

 создает основу для распределения фактических экономических ресурсов организации;

 обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

 содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности организации;

 устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;

 четко координирует усилия, предпринимаемые организацией;

 предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

 является функцией направления, а не времени, так как сосредоточена на целях организации, а не на данном периоде времени.

В большинстве исследований, посвященных данной проблеме, нет четкости в выделении основных элементов процесса стратегического планирования, его этапов, встречаются также отождествление понятий «стратегическое планирование» и «бизнес-планирование ».

В сопоставлении с тактическими и оперативными планами, стратегический план отличается:

1) по структуре, имеет свои разделы и показатели;

2) по периоду действия;

3) охватывает не только внутренние цели организации , но и внешние;

4) степень точности.

Между бизнес-планом и стратегическим планом также существуют отличия:

1) стратегический план включает весь комплекс общих целей организации, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего;

2) стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие;

3) стратегический план  это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается;

4) стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования , т. е. для внешних инвесторов и кредиторов ;

5) в бизнес-плане функциональные составляющие (план производства , маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.

Стратегическое планирование имеет недостатки, которые ограничивают степень его использования:

1) стратегическое планирование в силу своей сущности не дает детального описания будущего;

2) процесс стратегического планирования требует для своего осуществления больших затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием;

3) негативные последствия значительно серьезнее, чем традиционного перспективного;

4) результат стратегического планирования может быть получен только при наличии механизма реализации стратегического плана.

Указанные особенности и недостатки стратегического планирования ограничивают сферу его использования. Полноценное стратегическое планирование может осуществляться только в крупных организациях с достаточным трудовым и финансовым потенциалом.

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе

"