В современных экономических и политических условиях развития нашей страны, характеризующихся появлением различных форм собственности, все большую значимость приобретает понятие «безопасность». Рядом с привычными для каждого предприятия службами техники безопасности и охраны здоровья персонала появляются коммерческие службы, обеспечивающие экономическую безопасность предпринимательства. Новое содержание приобретают процессы охраны результатов творческой научной, инженерной и художественно-конструкторской деятельности.

Направления работ по обеспечению всех видов безопасности персонала предприятия показаны на рис.3.15.

Таким образом, сегодняшний подход к раскрытию понятия управление безопасностью – это, прежде всего, основанное на признанных во всем мире принципах законодательное регулирование отношений всех видов собственности.

3.5.1. Техника безопасности в организации

Безопасность на рабочем месте – это не только вопрос техники или организации производства, но, прежде всего, моральная обязанность каждого руководителя. Несчастные случаи, происшедшие по причине технических и организационных недостатков, постепенно уходят в прошлое, в то время как большая часть травм и материального ущерба происходит по причине неправильного поведения людей.

Несчастные случаи просто так не происходят. Обычно они являются результатом комбинации факторов, которые делают их, если не неизбежными, то весьма вероятными. Главные из этих факторов: плохое обучение, непродуманная политика в области техники безопасности и ее реализация на местах. Кроме того, проблемы могут возникнуть из-за пагубного и достаточно распространенного убеждения персонала, что несчастный случай может произойти с кем угодно, только не с ним.

Осознание этих факторов всегда должно находиться в поле зрения законодательных органов. Правовая защита от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также профилактические мероприятия по охране здоровья находят свое отражение в трудовом законодательстве, в Положении о государственном страховании, в системе стандартов безопасности труда. Ответственность за состояние техники безопасности лежит на руководстве организации.

Какие имеются возможности для предотвращения несчастных случаев на производстве? Достаточно ли только соблюдать инструкции по технике безопасности и инструктировать сотрудников?

Тщательный анализ условий, порождающих несчастные случаи, вновь и вновь подтверждает: сами по себе технические факторы редко являются причиной. Кроме того, всегда легче исследовать и понять противоречащее безопасности состояние производственного объекта, чем выяснить точные обстоятельства несчастного случая, так как чаще всего ни менеджер, ни сотрудник не хотят нести персональную ответственность и скрывают действительные причины. Для определения состояний, при которых возникают нарушения правил техники безопасности, лучше всего выделить опасные объекты. По каждому объекту нужно установить соответствие требуемым стандартам безопасности. Таким образом, если анализировать несчастные случаи по унифицированному каталогу условий, способствующих возникновению несчастных случаев, то руководитель сможет быстро установить причину нарушения правил безопасности труда.

Ошибки, основанные на поведении людей, установить труднее. Если инженер по технике безопасности, да и любой руководитель, спросит, не эксплуатируется ли оборудование с нарушением правил техники безопасности, то чаще всего он получит необъективный ответ. Кто же сознается, что несчастный случай объясняется его собственными недостатками? Какой руководитель признается, что случай связан с неудовлетворительным обучением или пренебрежительным отношением к инструктажу или потому, что к работе был допущен неподготовленный работник? Однако именно эти ошибки лежат в основе большинства несчастных случаев. По данным статистики, примерно половина всех несчастных случаев происходит из-за невнимательности, чрезмерного усердия, равнодушия ответственных за проведение работ.

Очень легко найти человека, на которого можно переложить всю вину и думать, что проблема решена. Вероятно, порой это и есть один из вариантов решения вопроса, но важнее задаться вопросом: «Как получилось, что организация позволила человеку действовать таким образом?» Если и найдется человек, на которого можно возложить всю вину, это не освободит руководителя и организацию от повторения подобной ситуации. Необходимо выяснить основную причину происшедшего.

Как руководитель, Вы можете ссылаться на то, что будете точно следовать предписаниям и тем самым выполнять свои обязанности по обеспечению безопасности труда. Но и это неполное понимание задач руководителя, поскольку ответственность за безопасность своих сотрудников нельзя переложить на предписания или, например, на отдел техники безопасности в лице его начальника или инженера этой службы. К сожалению, такая неверная установка встречается часто.

Поэтому необходимо пробудить и укрепить сознание ответственности за безопасность труда у руководителей и сотрудников. Руководитель должен разъяснить сотрудникам и довести до их сведения все, что от них требуется, и предпринять необходимые шаги, чтобы это успешно реализовать. Правила техники безопасности должны быть четко сформулированы и любое нарушение этих правил должно повлечь за собой принятие дисциплинарных мер.

В системах управления безопасностью труда в организациях часто применяют разделение всех сотрудников, с которыми могут произойти несчастные случаи, на три типичные группы:

− сотрудники, которые не придерживаются правил по технике безопасности по незнанию. Зачастую это новички в организации, неопытные и недостаточно проинструктированные в процессе введения в должность;

− сотрудники, хотя и знающие, как надо действовать, но не выполняющие правила, поскольку отвлекаются по разным причинам, бывают перегружены, нервничают. Иногда из-за усталости, личных неприятностей или болезни, сильного возбуждения они теряют способность выполнения функциональных обязанностей;

− сотрудники, которые хотя и знают, как правильно работать, и умеют это делать, но не придают значения соблюдению правил по технике безопасности. Обычно причина этого заключается в черезмерном усердии, спешке, ложном героизме. Такие сотрудники не считают свои рискованные методы работы опасными и не осознают того, что они могут привести к несчастному случаю. Большая доля нарушений правил техники безопасности имеет своим началом подобное неправильное отношение сотрудников к вопросам безопасности.

Управление персоналом обязательно включает в себя специальное обучение сотрудников необходимым им правилам техники безопасности. И это обязанность, которой не удастся избежать любому руководителю. Обучение правилам техники безопасности и охраны здоровья – единственная форма обучения, которая является обязательной по закону.

Хотя, несомненно, существуют определенные специфические потребности, зависящие от конкретной отрасли промышленности или конкретной работы, но список различных категорий сотрудников, нуждающихся в обучении, очевидно, будет одинаков. Это – новые сотрудники, проходящие введение в должность, менеджеры и руководители низшего звена, ответственные (штатные и общественные) за технику безопасности, представители профсоюзов и постоянный персонал организации. Одной из серьезных проблем среди лиц, работающих длительное время в организации, является их «привыкание» к опасным ситуациям. Очень трудно изменить укоренившееся у них отношение к тем или иным явлениям. Поэтому необходимо, чтобы штатные сотрудники постоянно проходили переподготовку по технике безопасности. Частично данный вопрос можно решить путем настойчивого внедрения этих правил в жизнь, но чаще всего следует принимать какие-то другие меры. Например, можно предложить новую схему техники безопасности, которая может повысить интерес сотрудников к данным вопросам и побудить их обращать больше внимания на возможные опасные ситуации. Необходимо внимательно рассмотреть каждую такую ситуацию на собрании сотрудников. С этой целью хорошо использовать видеофильм или фильмы, предназначенные для создания у персонала представления о необходимой технике безопасности и для того, чтобы сотрудники взглянули на эти вопросы с другой стороны.

Один из наиболее полезных методов обучения ответственных по технике безопасности, а также и всех сотрудников – тренинг, ориентированный на выявление конкретных ситуаций, представляющих опасность на их конкретных рабочих местах в обычной рабочей обстановке.

В любой системе управления существенное значение отводится контролю. Для того чтобы быть уверенным, что правила по технике безопасности выполняются, любому руководителю необходимо осуществлять контроль за их соблюдением. Отметим два подхода к контролю за соблюдением правил техники безопасности, способствующих предупреждению несчастных случаев.

Первый подход – метод «регулярных проб». Он предполагает наличие обученных наблюдателей, которые обходят организацию (отдел) по предписанному маршруту и выявляют недостатки в сфере техники безопасности. Такую задачу можно возложить и на сотрудника отдела ТБ. Главное здесь то, что контрольный уровень возможных нарушений должен быть задан, и задача контролирующего – не допустить его превышения. Метод позволяет выявить опасные ситуации до их перерастания в несчастные случаи и инциденты.

Второй – метод «критических случаев». Он предполагает опрос сотрудников для выявления причин ситуаций, близких к опасным. И этот подход ориентирован на предотвращение несчастных случаев.

Все вышесказанное предполагает, что руководитель хорошо знаком с «желаемыми стандартами», может оценить, насколько эти задачи выполняются, какие шаги необходимо предпринять, чтобы улучшить положение дел. Он осуществляет регулярную проверку соблюдения техники безопасности, чтобы гарантировать соответствие поведения работников установленным стандартам в течение продолжительного периода времени.

Если организация хочет поставить дело так, как требуется законодательством и стандартами, необходимо обращать внимание на все случаи нарушений техники безопасности и фиксировать их. Только тогда специалисты по персоналу и по технике безопасности смогут помочь руководителю, предоставляя необходимые статистические данные и анализ несчастных случаев, а также выводы, сделанные на основе их изучения.

3.5.2 Управление системой охраны здоровья персонала

Рассматривая в данном разделе вопросы соблюдения правил техники безопасности с целью обеспечения необходимых условий труда своим сотрудникам, руководитель не может себе позволить игнорировать состояние здоровья подчиненных (и своего тоже!). В настоящее время подавляющее большинство руководителей осознаёт, что сотрудники являются самым важным и главным фактором нормального функционирования организации. Поэтому они предпринимают активные шаги для того, чтобы создать наилучшие условия для работы своего персонала: обеспечивают сотрудников всеми необходимыми средствами для поддержания здоровья (начиная с гимнастического зала и кончая профилакториями), используют обучающие программы по снятию стресса, профессиональное консультирование и т.д.

С другой стороны, сегодня многие люди ни по-настоящему больны, ни по-настоящему здоровы. Они жертвы нового образа жизни, в котором не ориентируются.

Для нашей страны это резкий переход к рыночным отношениям. Для высокоразвитых стран – прогрессирующее развитие техники. Но и то и другое ставит перед людьми задачи, которые им не всегда по плечу. Они порой не понимают, как придать своей жизни смысл и использовать свои способности и возможности. Многие врачи придерживаются мнения, что человек, который перед собой больше не видит цели, бывшей для него до сих пор стимулом и поддержкой, лишается сил. Поэтому большинство людей сегодня попали в ситуацию, в которой ослабевает их психическое и физическое сопротивление болезням.

Все это должно побуждать руководителей организаций более глубоко подходить к анализу причин отсутствия сотрудника на работе.

Сегодня определенные категории работников испытывают страх перед работой, перед коллегами, перед руководителем. Страх вредит больше, чем чрезмерные требования к работнику. Поэтому большое влияние на предрасположенность к заболеванию оказывает установка к работе и степень удовлетворения работающего, получаемая им от своей деятельности. В таких случаях как перегрузка на работе, так и недогрузка приводят к одному результату – отсутствию на рабочем месте. Многими исследованиями доказано, что с ростом ответственности за результаты работы и удовлетворенности от своей деятельности время отсутствия на работе сокращается.

Сегодня становится общепризнанным, что несчастные случаи и отсутствие на рабочем месте очень часто вызываются стрессовыми ситуациями, злоупотреблением алкоголем или применением наркотиков – все три причины взаимосвязаны.

Нет необходимости доказывать, что люди, находящиеся в состоянии стресса, нуждаются в помощи для разрешения своих проблем. Такую помощь они могут получить от семьи или друзей, но это не единственный источник поддержки. Поскольку работа часто является основным источником проблем, то руководители предприятия также несут ответственность за предотвращение и устранение стресса. В этом смысле очень полезно знать факторы или возможные источники стресса на работе. Главными из них могут быть:

− перегрузка (длительная работа) или недогрузка (скука);

− отсутствие системы поддержки (обратной связи) от руководителя и/или коллег внутри организации;

− неправильное определение объема работы: несоответствие между способностью/навыками сотрудника и потребностями работы;

− отсутствие навыков/умений, необходимых для выполнения работы;

− неясность или неопределенность поставленных задач: несоответствие между обязанностями и правами;

− неразумная организационная политика в передвижении кадров: вынужденные перемещения по службе;

− плохие условия работы: шум, грязь, отсутствие помещений;

− неблагоприятное социальное окружение: работа в одиночестве, постоянное давление со стороны окружающих, неспособность работать в группах;

− неспособность сотрудника справляться с напряжением на работе, с конфликтами, которые обычно возникают при выполнении определенных видов работ.

Зная и понимая, как руководитель, собственную, а также реакцию других людей на стресс и то, как он проявляется в наблюдаемом поведении, Вы можете распознать его симптомы значительно быстрее. Это первый шаг в определении причин стресса и выявлении того, чем он обусловлен: организационными факторами или напряжением на работе. При подобных причинах стресса руководитель может модифицировать работу или смягчить воздействие неблагоприятных факторов, или каким-то образом изменить окружающую обстановку.

Нужно уметь правильно использовать сотрудников на работе. Они довольны, если требования, которые перед ними ставят, не слишком высоки, но и не слишком низки. Они предпочитают, чтобы требования соответствовали их опыту, чтобы работали они в небольшой группе, а не в коллективе большой численности. С высокой заболеваемостью дело обстоит так же, как и с большой текучестью сотрудников: причину явления часто следует искать в уровне руководства персоналом.

Потери рабочего времени из-за отсутствия сотрудников на работе решающим образом зависят от удовлетворенности и отношения сотрудников друг к другу. Своим поведением руководитель способен значительно влиять на потери времени. Очень важным фактором при этом является стиль руководства, рациональное использование сотрудника на работе и хорошие условия труда.

3.5.3. Обеспечение физической защиты, интеллектуальной собственности

и личных данных персонала

Главной правовой базой, на которой можно решать юридические проблемы безопасности персонала организаций различных форм собственности, является Гражданский кодекс РФ. Проблемы регулирования собственности, физической защиты, личных данных являются определяющими. Поэтому очень важно, что именно права собственности и гражданские правоотношения являются тем объектом, который требует охраны и защиты со стороны государства и организации борьбы с посягательствами на это право.

Одной из ключевых сфер человеческой деятельности, относящейся к главнейшим ресурсам государства, его научно-техническому потенциалу, который в конечном итоге и определит судьбу и результаты экономических преобразований, является создание интеллектуального продукта. Правовая защита интеллектуальной собственности практически полностью лежит на плечах государства.

Интеллектуальная собственность включает:

− промышленную собственность, под которой понимаются права на изобретения, товарные знаки, промышленные образцы и наименования мест происхождения товаров;

− авторское право, под которым понимаются права на литературные, музыкальные, художественные, фотографические, аудиовизуальные произведения, а также технологии интегральных схем и компьютерных программ и баз данных.

Все перечисленные результаты интеллектуальной деятельности человека имеют нематериальный характер. Поэтому следует подчеркнуть, что интеллектуальная собственность по существу устанавливает правовой режим охраны нематериальных объектов, а именно, выполняет в отношении нематериальных объектов ту же функцию, что и право собственника в отношении материальных объектов – устанавливает абсолютное право, дающее возможность обладателю права вводить объект в хозяйственный оборот.

Законодательства всех стран четко оговаривают условия и нормы, соблюдение которых необходимо для получения правовой охраны интеллектуальной собственности. Это, прежде всего, оформление и подача заявок в правительственные органы (в России – НИИ Государственной патентной экспертизы). При положительном результате экспертизы от имени государства осуществляется выдача патентов (на изобретения и промышленные образцы) или свидетельства (на товарные знаки). Охрана патента ограничена во времени. Правовая охрана товарного знака не ограничена сроком при условии периодического продления регистрации.

К объектам охраны авторского права в России и большинстве стран мира отнесены оригиналы творений в области науки, литературы, искусства. Охрана авторских прав, как правило, означает, что некоторые виды использования произведений считаются законными только тогда, когда на них дано разрешение владельца авторского права.

Специфика перечисленных объектов охраны интеллектуальной собственности такова, что их охрана государством начинается с момента создания произведения и определяется не содержанием объекта, как это имеет место при охране объектов промышленной собственности, а формой самого произведения.

Организационная защита – следующее направление обеспечения безопасности. В рыночных условиях стабильная работа любой фирмы невозможна без надежной физической защиты от неправомерных посягательств на ее права, собственность и персонал от различного рода внутренних и внешних угроз. Следует заметить, что сегодня обеспечение безопасности персонала – это не только прерогатива государства и не только деятельность государственных служб по охране собственности, но это также право самих организаций на обеспечение безопасности своих сотрудников.

При выработке концепций защиты следует в первую очередь исходить из того, что конечной целью применения любых мер противодействия угрозам является защита персонала, материальных и финансовых средств и информационных ресурсов от нанесения им материального и морального ущерба в результате случайных или преднамеренных действий.

Защитные мероприятия в общем планы должны обеспечивать:

− предупреждение появления угроз;

− выявление возможных направлений и степень нарастания опасности;

− обнаружение реальных действий, приносящих ущерб предпринимательству;

− пресечение разглашения и утечки информации, касающейся личных данных, и несанкционированного доступа к ней;

− ликвидацию последствий неправомерного получения информации и ее использования злоумышленниками.

Анализ состояния дел в области обеспечения безопасности организациям и их персоналу показывает, что:

− обеспечение безопасности не может быть одноразовым актом. Это непрерывный процесс, заключающийся в обосновании и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей создания, совершенствования и развития системы безопасности, непрерывном управлении, контроле, выявлении и локализации потенциально возможных угроз;

− безопасность может быть обеспечена лишь при комплексном использовании всего арсенала средств защиты во всех структурных элементах организации;

− требуемый уровень безопасности не может быть обеспечен без надлежащей подготовки персонала предприятия и пользователей и соблюдения ими всех установленных правил, направленных на обеспечение безопасности.

С позиций системного подхода система обеспечения безопасности должна быть:

Непрерывной. Это требование проистекает из того, что злоумышленники всегда ищут возможность обойти защиту для достижения своих противоправных целей.

Плановой. Планирование осуществляется путем разработки планов действий по обеспечению защищенности организации и персонала всеми компонентами его структуры.

Централизованной. В рамках определенной структуры должна гарантироваться организационно-функциональная самостоятельность процесса обеспечения безопасности.

Конкретной. Защите подлежат конкретные объекты и находящийся на них персонал.

Активной. Защитные меры претворяются в жизнь с достаточной степенью настойчивости.

Надежной. Надежность методов, средств и форм защиты с одновременным дублированием средств и мер безопасности.

Универсальной. Меры безопасности независимы от места их возможного воздействия.

Комплексной. Для обеспечения безопасности во всем многообразии структурных элементов, угроз и информационных каналов должны применяться все виды и формы защиты в полном объеме.

Государство всегда имело, и будет иметь монополию на борьбу с преступными элементами. Но точно так же государство не может отказывать организациям в праве на обеспечение безопасности, на приобретение ими тех средств и услуг, которые гарантируют защиту и реализацию их прав как хозяйствующего субъекта.

В 1992 г. в России принят Закон «О частной детективной и охранной деятельности». Он открыл новую для страны сферу оказания услуг: негосударственного обеспечения безопасности. На территории Российской Федерации на законных основаниях действуют около 5000 частных охранно-сыскных организаций, не считая собственных служб безопасности банков и других крупных коммерческих структур. Лицензии получили более 40 тысяч охранников (для сравнения: в США подобные структуры в два раза превосходят по численности полицию). Это еще раз подтверждает тезис, что безопасность в условиях рыночных отношений становится товаром и обеспечивается по законам рынка.

Появление частных охранных предприятий в сегодняшней России – не случайное явление, оно не зависит от воли или желания какого-либо лица или государственного института. Это объективный процесс. По мере формирования и развития рыночных отношений в стране стихийно складывалась новая система обеспечения безопасности, действующая на двух уровнях: государственном и негосударственном.

В настоящее время государственные правоохранительные органы заняты, прежде всего, обеспечением безопасности государственных интересов и государственной собственности и не в состоянии оперативно реагировать на изменение конъюнктуры в сфере частного бизнеса. Как показывает мировой опыт, данную миссию могут с успехом выполнять частные охранные организации и службы безопасности.

Задача государства заключается не в том, чтобы подмять под себя охранную и детективную деятельность негосударственных служб безопасности, а, наоборот, привести государственный механизм ее регулирования в соответствие с мировой практикой. Для этого каждое государство обладает механизмами лицензирования деятельности, сертификацией специальной техники, контролем информационного и оперативного взаимодействия.

Действующие в настоящее время и разрабатываемые законодательные и иные нормативные акты предусматривают право каждого коммерческого предприятия на выработку собственной концепции системы безопасности и создание соответствующей службы, реализующей эту концепцию на практике.

Служба безопасности коммерческой организации взаимодействует с подразделениями МВД РФ по обеспечению ее безопасности.

При всей важности правовых средств и государственного регулирования нельзя забывать о том, что закон не может быть выше морали. Поэтому не следует забывать об этике отношений общества и предпринимательства. Только путем создания корректного предпринимательства, очищенного от криминалитета, можно построить на моральных принципах ту систему, которая легко будет поддерживаться и охраняться правом.

социальной или корпоративной направленности);

− информированность в разных сферах и готовность безусловно дать дельный совет сослуживцам;

− ведение досье на всех, кто пользуется в организации определенным авторитетом, и при необходимости оказание на них давления;

− ставка на перспективного работника: проявить себя необходимым ему человеком, способствовать выдвижению его в лидеры;

− -выявление недоброжелателей и при необходимости превращение их в сторонников (метод «кнута и пряника») либо дискредитация

(методы: распускания слухов, искажения информации). Методы дезинформации:

− прямое сокрытие фактов;

− тенденциозный подбор данных;

− нарушение временных и логических связей между событиями;

− смесь правды с ложными фактами и намеками;

− изложение фактов на фоне отвлекающей информации;

− смешение разнородных мнений и фактов;

− использование слов двойного толкования;

− неупоминание ключевых деталей факта;

− передача части сообщения;

− пересказ своими словами;

− включение личных суждений.

7.3. Методы обеспечения безопасности при работе с персоналом предприятия

Угрозы безопасности при работе с персоналом предприятия возникают на почве:

− полиролевого поведения человека по отношению к ресурсам организации (владение, распоряжение, пользование);

− морально-этических установок и экономических предпочтений человека (мотивация, профессионализм);

− -психики человека, т. е. свойств его личности (характер межличностных отношений, волевые качества).

Цель проверки работника - минимизировать риски реализации угроз, связанных с персоналом на всех этапах «жизненного цикла» работника.

Работодатель желает получить ответы на вопросы:

− не имеет ли кандидат на вакантную должность вредных наклонностей;

− есть ли судимость и (или) нахождение под следствием;

− правильно ли сообщил данные о прежних местах работы;

− лоялен ли по отношению к руководству фирмы;

− не имеет ли каких - либо связей с конкурентами;

− не вынашивает ли криминальные замыслы.

Отсюда столь серьезное и постоянное внимание человеческому фактору в системе мер, обеспечивающих безопасность в обществе, в организации.

История свидетельствует:

− арабы предлагали подозреваемому прикоснуться языком к раскаленному мечу. Если человек обжигал язык, он признавался виновным. Замечено: у виновного во рту пересыхает слюна, и он получает ожог;

− в Китае использовали тот же принцип, только подозреваемый отвечал на вопросы с сухим рисом во рту. Если рис не намокал, то человек признавался виновным;

− в Индии называли подозреваемому ряд слов, включая слова, связанные с преступлением. Человек должен был отвечать любым словом и одновременно бить в гонг. Замечено: при ответе на ключевое слово пауза длиннее, удар сильнее;

− в Африке подозреваемым давали птичье яйцо и предлагали передавать его друг другу. Замечено: виновный в преступлении раздавит хрупкое яйцо;

− в Европе практиковался «судебный ломоть» - сухой хлеб. Если у подозреваемого были трудности с глотанием, он признавался виновным;

− Ибн Сина (Средняя Азия) предлагал наблюдать за пульсом подозреваемого при перечислении ключевых слов, имеющих отношение к преступлению. Если пульс прерывался, человек признавался причастным к преступлению;

− Чезаре Ломброзо (Италия) измерял у подозреваемого во время допроса давление крови, определяя тем самым причастность его к преступлению. Замечено: у лгуна возникают физиологические изменения в организме (давление, пульс);

− Леонард Килер (США) одновременно регистрировал у подозреваемого дыхание, относительное давление крови, электрическую активность кожи на первом в мире полиграфе «Килер».

Эти приемы проверки безвозвратно ушли в прошлое. В современных организациях ведущее место занимает проверка сведений, сообщаемых о себе работником, в т. ч. документально. Эти процедуры осуществляются с письменного согласия работника от имени организации службой безопасности или службой управления персоналом. При этом используется метод официальных запросов.

Однако непосредственное общение с человеком - претендентом на вакантную должность при некоторой подготовке и наблюдательности может дать ответы на многие вопросы, в частности - правдив ли собеседник. Проиллюстрируем это примерами.

Вербальные приемы диагностики:

− вариант «поймать на противоречиях». В интервью вставить вопросы, совпадающие по смыслу, но различающиеся по формулировке. Ответы должны совпадать;

− вариант «ловушка». Задается ряд вопросов по специальности (по владению языком, компьютером).

Невербальные приемы диагностики:

− вариант «жесты». Прикрытие рта, прикосновение ко рту, к носу, потирание глаз, почесывание шеи - свидетельство затруднения в ответе;

− вариант «отведение взгляда или частые моргания». Если человек менее половины времени разговора не смотрит в глаза собеседнику, то его считают неискренним;

− вариант «нервные движения». Если человек внезапно начинает совершать мелкие неконтролируемые движения (поправлять одежду, прическу, смахивать что-то, переставлять мелкие предметы, менять позу), это должно насторожить;

− вариант «хрипота и покашливание». Ложь создает горловой мышечный спазм;

− вариант «повышение тембра голоса». Принято считать, что голос высокого тембра идет от головы, от ума, а голос низкого тембра – от сердца, от чувств. Если человек прилагает усилия для «конструирования» фразы, его голос повышается (неискренность?);

− вариант «неоконченные фразы». Человек недоговаривает некоторые фразы и делает после этого паузы. Это свидетельствует о внутреннем столкновении с препятствием в виде информации, ко-

торую хотели бы скрыть.

Техника диагностики в ходе собеседования с кандидатом:

− вопрос «Расскажите немного о себе». Обратите внимание, как кандидат излагает биографические данные: подчеркивает свое желание работать или говорит о своей квалификации, говорит кратко, точно, ясно, держится спокойно, уверенно;

− вопрос «Какие видите сложности в жизни и как с ними справляетесь (как смотрите на жизнь)?» Возможные выводы: пессимист оптимист, умеет взаимодействовать с людьми или нет;

− вопрос «Чем привлекает работа у нас в данной должности?» Собеседник должен привести серьезные и конкретные доводы, а не расхожие фразы типа «Меня привлекает серьезная фирма, перспективы роста и др.»;

− вопрос «Почему считаете себя достойным занять эту должность, в чем ваши преимущества перед другими кандидатами?» Лучший вопрос для кандидата, чтобы без ложной скромности показать свои главные достоинства. Настораживает, если здесь кандидат будет оперировать только формально-биографическими характеристиками;

− вопрос «Назовите ваши сильные стороны?» Собеседник аргументировано, конкретно перечисляет собственные, необходимые для данной работы сильные стороны. Настораживает, если услышите словесные штампы типа: «Я общительный, аккуратный, исполнительный»;

− вопрос «Назовите ваши слабые стороны?» Умный обязательно свои недостатки выставит, как достоинства (трудоголик - вместо: неорганизован);

− вопрос «Почему ушли с предыдущей работы?» Привычка конфликтовать является устойчивой характеристикой и обязательно проявится в ответе. Положительный факт - собеседник подчеркнет позитивные причины ухода (желание полнее реализовать свои возможности);

− вопрос «Получали ли другие предложения работы?» Мнение о работнике повысится, если будет положительный ответ с заинтересованностью именно в этой работе;

− вопрос «Не помешает ли личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день длительные командировки)?» Вопрос чаще задают женщинам, в обход законодательства пытаются ставить дополнительные жесткие условия (не оформлять больничный лист, не брать отпусков без оплаты);

− вопрос «Как представляете свое положение через 5 (10) лет? Положительный факт, если карьера планируется;

− вопрос «Какие изменения вы бы произвели на новой работе?» Инициатива хороша при знании вопроса, в противном случае - пустословие;

− вопрос «К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе?» Утаивание подобной информации сразу обнаружит отсутствие положи-

− вопрос «На какую зарплату рассчитываете?» Суждение - «кто себе цены не знает, тот всегда продешевит».

К методам обеспечения безопасности относится и деятельность службы управления персоналом по оценке, продвижению, стимулированию работы персонала предприятия.

Наибольшую остроту проблема безопасности приобретает при аттестации, служебных перемещениях, стимулировании, высвобождении работников, т. е. при осуществлении процедур, известных как управление персоналом.

Нормативными регуляторами поведения работников в организации здесь выступают:

− корпоративная культура - система ценностей, принятых в организации;

− кадровая политика - система мер и норм работы с персоналом. Аттестация - процедура оценки работника и принятия решения о

дальнейшем его использовании в организации. По сути, это текущая проверка работника, в ходе которой оцениваются:

− профессиональные навыки (знания, опыт);

− моральные установки (принципиальность, честность);

− волевые качества (энергичность, упорство, работоспособность);

− деловые качества (инициативность, самостоятельность, целеуст-

ремленность, исполнительность, оперативность). Методы аттестации:

− биографический метод оценки сотрудников по их биографиям и характеристикам;

− сравнительный метод, или метод стандартных оценок, когда сопоставляются фактические данные сотрудника с требуемыми (эталоном) или набором качеств (матрицей);

− метод суммированных оценок с начислением условных баллов за интенсивность проявления тех или иных качеств;

− метод тестирования сотрудников на основе оценки степени удачности ответов на заданные вопросы (ситуации);

− игровой метод, являющийся более сложной вариацией метода тестирования, когда сотруднику предлагается для решения проблемная ситуация;

− метод ранжирования, когда сотруднику присваивается определенный ранг среди прочих лиц;

− графический метод построения профиля личности.

Эксперты, участвующие в процессе аттестации, на этапе принятия решения об оценке работника используют методы:

− простые: принцип большинства, принцип диктатора;

− сложные: метод Дельфи (многотуровый), принцип Парето (принимается решение, которое невыгодно менять всем), принцип Курно (решение рационально и не ущемляет интересы каждого), принцип Эджворта (оптимальное среди коалиций экспертов реше-

Результаты аттестации наряду с персональными данными включаются в базу данных (досье) сотрудника, обеспечивая режим минимизации рисков.

Служебные перемещения - это реализация мер, определяемых как карьера работника. Карьера - продвижение работника по служебной лестнице: изменение профессии, специальности, квалификации, статуса (должности), роли (обязанностей).

Карьера реализуется в виде вертикальных и горизонтальных перемещений работника в организации или вне ее.

Вертикальные перемещения сопровождаются изменениями должности, горизонтальные - изменениями в характере и содержании труда.

Модели карьеры, обеспечивающие нейтрализацию рисков демотивации работника:

− «лестница» - каждую ступеньку служебной лестницы работник занимает фиксированное время;

− «змея» - постоянное перемещение работника внутри организации;

− «перепутье» - перемещение работника по результатам аттестации, проводимой регулярно.

Проблемы развития карьеры, повышающие риски реализации угроз, связанных с личностью работника:

− в начале карьеры: столкновение инициативы и рутины, неудовлетворенность из-за неумения, неправильная оценка своей роли, функций, неправильная оценка руководителем;

− в середине карьеры: отсутствие вакансий, эффект внутреннего

увольнения.

Условия нейтрализации рисков: реалистическая информация о работе, инициативные назначения, большая автономия.

Высвобождение персонала - процесс, имеющий целью прекращение отношений найма.

Условия безопасности:

− гарантии нераспространения конфиденциальной информации;

− гарантии лояльного отношения к предприятию и руководству после увольнения.

Методы работы с увольняемым работником:

− по инициативе сотрудника - в виде «заключительного интервью»,

в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, узкие места в организации, делается попытка повлиять на решение работника об увольнении;

− но инициативе администрации - в виде передачи сообщения об увольнении (официальный этап). При сокращении работника или закрытии организации после официального сообщения проводится консультирование увольняемого работника с оказанием возможной помощи в самооценке и трудоустройстве;

− при выходе на пенсию - в виде постепенной подготовки работника к выходу на пенсию с последующим переходом на гибкий график работы, консультирование, наставничество.

Программы управления сокращениями (планирование высвобождения персонала), включающие:

− своевременные перемещения работников внутри предприятия;

− превентивную переподготовку работников;

− прекращение приема на вакантные рабочие места;

− социально-ориентированный отбор кандидатов на увольнение. Виды программ, снижающих риски:

− «золотой парашют», увольнение работника с оказанием ему финансовой поддержки по открытию своего дела;

− «льготный возраст», увольнение работника на пенсию на несколько лет раньше с оплатой пенсии из средств предприятия;

− «льготное окно», увольнение работника в определенный период (в течение нескольких месяцев) с сохранением за ним многих соци-

альных льгот, действующих на предприятии.

Стимулирование - поощрение работника по результатам труда или в ходе трудового процесса. Цель стимулирования - обеспечить заданную мотивацию работника к труду. В основе стимулирования административные, экономические социально-психологические методы.

Административные построены на основе использования нормативно установленных методов наказания и поощрения. Ориентированы только на формальные организации и формальные отношения. Административные методы наказания вызывают естественную реакцию убегания от наказания, эффективны только для работников, имеющих низкую трудовую квалификацию и деградированное трудовое сознание. Административные методы поощрения эффективны, но недостаточно гибки. Ожидаемое поощрение воспринимается как должное. Недостаток административных методов - ограниченный набор приемов воздействия на работника, высокая инертность и субъективизм.

Экономические методы используют приемы, создающие положительную и отрицательную мотивацию. Базируются на результатах эконо-

мической деятельности работника, организации в целом. Нейтральны к природе социальных отношений в группе. Эффективны для всех категорий работников. Диапазон приемов воздействия на работника широк. Отличительные черты - оперативность, возможность установления прямой связи «труд – оплата» (ассоциация «справедливость/несправедливость»).

Социально-психологические методы имеют в основе систему ценностей, закрепленных в нормах корпоративной культуры организации и моральных нормах общества в целом. Используются для формирования избирательной трудовой мотивации для отдельных категорий работников. Неэффективны для лиц с выраженным экономическим и девиантным поведением. Ориентированы на неформальные отношения в организации. Диапазон методов необычайно широк. Очень оперативны. Восприятие зависит от личности руководителя и социального статуса работника.

Социально-психологические особенности систем стимулирования: Повременная заработная плата.

Достоинства - простата, учет индивидуальных особенностей работника, возможность сравнения (по аналогии). Недостатки - бюрократичность, отсутствие прямой связи с результатами работы предприятия в целом. Последствия применения: конформизм и обезличенность в коллективе, появление «болота» или воинствующего меньшинства, развитие у ряда работников синдрома «внутреннего увольнения», нарастание фрустрации (раздражения), случаев лести, интриг, «вымогательства» окладов и премий. Психологически «справедливый» размер премии - 30% оклада (тарифа).

Сдельная заработная плата.

Достоинства - учет личных результатов, возможность использования нормативов но труду. Недостатки - ограниченность применения, ориентация на количественные результаты, отрицательное воздействие на уровень профессионализма и командный дух в группе. Последствия применения: снижение профессионально-квалификационного уровня, затруднение формирования командного духа в группе, регулярные конфликты при распределении работ и начислении заработка. Премия воспринимается как «подачка».

Системы «переменной» заработной платы.

Достоинства - гибкость, учет экономических результатов, возможность сравнения (факт/база). Недостатки - субъективизм, сложность восприятия, отсутствие нормативной базы. Последствия применения: формирование авторитаризма под маской демократии, возможность эмоциональных всплесков и жесткого лоббирования размеров (условий) оплаты, нарастание нестабильности в группе. Премирование эффективно по типу бонусов (подарков).

Системы оплаты за компетенцию.

Что такое безопасность компании вообще и кадровая безопасность в частности? Как они соотносятся? Начнем с предположения о том, что вся без исключения деятельность службы персонала направлена на обеспечение безопасности компании. Вы согласны? Если да, то рановато, если нет - давайте уточним термины…

Главная задача системы безопасности - обеспечение максимальной стабильности функционирования компании и достижения целей бизнеса в условиях воздействия объективных и субъективных факторов риска. Одной из составляющих системы безопасности является кадровая безопасность (иногда ее называют «кадровой и интеллектуальной»).

Определим кадровую безопасность как комплекс мер, направленных на предотвращение и устранение угроз и рисков, а также негативных для экономического состояния компании последствий, связанных с работой и поведением персонала, его интеллектуальным потенциалом, трудовыми отношениями в целом. Очевидно, что кадровая безопасность занимает главенствующее положение среди других элементов системы безопасности, так как персонал задействован во всех процессах, происходящих в компании.

Здесь мы хотим развеять заблуждение, связанное с тем, будто бы кадровой безопасностью должна заниматься только служба безопасности. Поиск, отбор, прием, адаптация, увольнение персонала, ведение делопроизводства и т. д. - все эти вопросы, находящиеся в ведении службы персонала, в той или иной степени связаны с обеспечением безопасности. И каждое решение, принимаемое менеджером по персоналу, либо усиливает, либо ослабляет безопасность компании по главной ее составляющей - кадровой.

По статистике, потери от несовершенства системы безопасности составляют от 6 до 9% прибыли компании. Обратите внимание: эти данные характеризуют лишь случаи умышленного нанесения ущерба собственными сотрудниками. Оценить масштабы потерь и упущенной выгоды в результате ошибок персонала, неграмотного использования ресурсов, непрофессионализма, бездействия, нелояльности и т. д. просто невозможно. И никакая служба безопасности не решит эти проблемы самостоятельно, без помощи подразделения, чья деятельность прямо направлена на работу с людьми. Эффективная организация работы служб по управлению персоналом в обеспечении кадровой безопасности может почти на 60% снизить прямые и предотвратить косвенные убытки компании, связанные с человеческим фактором.

Среди угроз кадровой безопасности компании следует различать внешние и внутренние.

Внешние угрозы - это негативные воздействия внешней среды, которые оказывают влияние как на процессы внутри компании в целом, так и на ее кадровую безопасность. К внешним угрозам, в частности, относятся:

инфляционные процессы (их невозможно не учитывать при расчете заработной платы и других выплат);

сложная ситуация нрынке труд(дефицит определенных специалистов вызывает трудности в подборе качественного персонала);

наличие у конкурентов более привлекательных условий труд(может привести к уходу специалистов к конкурентам);

переманивание сотрудников конкурентами, иногдс помощью рекрутинговых агентств;

оказание внешнего давления нсотрудников (подкуп, шантаж);

попадание сотрудников в различные виды зависимости (алкогольная, наркотическая и др.);

Внутренние угрозы - это умышленные, непреднамеренные или неосторожные действия сотрудников, приводящие к ущербу для компании. К ним относятся:

неэффективная организация системы управления персоналом;

ошибки в планировании и подборе персонала;

некачественные проверки кандидатов при приеме на работу;

плохая организация системы обучения;

недостаточная мотивация персонала;

отсутствие высокой корпоративной культуры.

Недоработки на уровне системы управления персоналом могут приводить к нежелательным для компании последствиям, таким как:

уход квалифицированных сотрудников;

недостаточная или не соответствующая предъявляемым требованиям квалификация сотрудников;

разрушение лояльности и, как следствие, увеличение ущерба от бездействия, саботажа и т. п.;

снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;

ориентация сотрудников на решение внутренних тактических задач в ущерб перспективному развитию;

защита сотрудниками интересов своего подразделения в ущерб общим целям предприятия.

Проанализировав работу своей службы персонала с точки зрения безопасности как фактора безубыточности, менеджеры по персоналу смогут значительно расширить этот список.

Попробуем выявить ключевые моменты, определяющие кадровую безопасность любой компании. На наш взгляд, таких моментов три:

1) принятие мер безопасности при приеме на работу, включая прогноз благонадежности. Закономерность здесь прямая: как принимаете на работу, такие люди у вас и работают. Процесс «безопасного» найма включает рассмотрение вопросов безопасности компании на этапах поиска кандидатов, отбора персонала, документального и юридического обеспечения приема на работу, определения испытательного срока и адаптации;

2) формирование лояльности персонала. Безопасность компании напрямую зависит от позитивного отношения сотрудников к компании, однако с сожалением приходится констатировать, что в это направление работы традиционно вкладывается недостаточно ресурсов;

3) контроль за соблюдением правил, норм, зафиксированных документально в виде регламентов, ограничений, режимов, технологических процессов, оценочных операций, процедур безопасности и т. д.

Исходя из вышеизложенного, главными задачами службы персонала являются: обеспечение кадровой безопасности как элемента общей безопасности компании, организация такой системы работы с персоналом, которую можно было бы определить как «безубыточную», и формирование такой корпоративной культуры, которая минимизирует возможные потери. Эту деятельность нельзя рассматривать как отдельное направление в работе менеджера по персоналу - ей должны подчиняться все этапы, процессы и процедуры управления персоналом. И здесь нужны не столько дополнительные ресурсы, сколько переосмысление целей и задач.

Обеспечение кадровой безопасности компании - результат согласованной работы многих служб, в первую очередь, службы безопасности и службы персонала. Каждый кандидат на вакансию, каждый сотрудник предприятия должен рассматриваться, в том числе, и как источник риска, потенциальной угрозы. Риски могут быть связаны как с умышленным нанесением ущерба (хотя это крайность), так и с неосторожностью. Потенциально опасны работники с низкой квалификацией. Опасны и слишком квалифицированные для занимаемой ими должности работники: это часто приводит к невозможности применить высокий профессионализм, к недовольству своей работой и условиями труда. На возникновение рисков влияют отсутствие четко и однозначно закрепленных юридических правоотношений, неадекватная оценка результатов труда. К потерям и убыткам может привести слабое прогнозирование и недостаточный контроль изменения благонадежности и т. д. Предотвращение потерь и убытков, как результат хорошей организации системы кадровой безопасности, может выступать одним из критериев оценки эффективности работы службы персонала.

Теперь рассмотрим основные с точки зрения обеспечения кадровой безопасности аспекты деятельности службы персонала.

Полномочия

Современная служба персонала - это не отдел кадров советских времен, не механизм по документированию приема на работу и увольнения, а один из важнейших ресурсов по обеспечению устойчивости компании на рынке. Ключевые сотрудники службы персонала наделяются соответствующими полномочиями, которые должны быть не только предоставлены, но публично делегированы и зафиксированы документально. В этих вопросах очень важна поддержка руководства компании, проведение согласованной и последовательной политики обеспечения безопасности на всех уровнях управления.

Специалисты службы персонала должны иметь непосредственный доступ к необходимым корпоративным ресурсам : планам стратегического развития компании, информационным массивам и базам данных (в том числе и конфиденциального характера), к аналитическим материалам.

Финансирование службы персонала должно осуществляться как с учетом затрат на реализацию программ работы с персоналом (привлечение квалифицированных кадров, обучение, оценка, развитие, кадровые перемещения, управление лояльностью и т. д.), так и на мероприятия по обеспечению кадровой безопасности предприятия.

Служба персонала должна принимать самое непосредственное участие в разработке документационного обеспечения безопасности . Руководитель службы отвечает за наличие необходимых регламентов и процедур, их функциональность и соответствие действующим нормативно-правовым актам. Существует ряд обязательных документов, непосредственно связанных с безопасностью компании: трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка, договоры о полной индивидуальной и коллективной материальной ответственности, документация по охране труда и т. п. И, конечно, в состав «бумажного» обеспечения безопасности, находящегося в прямой компетенции службы персонала, входит документирование дисциплинарной практики на предприятии и в подразделениях. Кроме того, служба персонала должна иметь право на участие - прямое или косвенное, инициативное или экспертное - в работе по созданию иной документации, связанной с безопасностью, например, пакета документов, регламентирующих сохранность конфиденциальной информации или Положения о внутренней «горячей линии» (по ней любой сотрудник компании может анонимно указать на проблемы или нарушения в области безопасности, ведущие к потерям и убыткам).

Взаимодействие

Конечно, результативность в системе кадровой безопасности немыслима без четкого и эффективного взаимодействия всех подразделений. В компании должно быть регламентировано и описано распределение прав и обязанностей между сотрудниками службы персонала и их коллегами из службы безопасности и других отделов. Документально это может быть закреплено в Положении о взаимодействии в области обеспечения безопасности. В нем определяются: порядок взаимодействия служб на разных этапах работы по обеспечению безопасности, распределению финансирования, порядок согласования при принятии решений, степень доступности для отдельных категорий сотрудников внутренней информации и уровень ее конфиденциальности, ответственность конкретных должностных лиц и т. п.

Взаимодействие службы персонала и службы безопасности должно быть тесным, постоянным и взаимодополняющим. По мнению менеджеров служб безопасности, такое взаимодействие чаще всего проявляется в организации регулярных и достаточно «глубоких» проверок кандидатов. Приведем примеры распространенных проверочных мероприятий:

пресловутая проверка по «полицейским» учетам - судимости, существенные административные взыскания, утерянные паспорта, наличие розыскных дел;

проверка регистрации по месту жительства (пребывания);

проверка кредитной истории через службы безопасности или кредитные отделы банков;

проверка на наличие связей в криминальной среде (в том числе связей через родственников и членов семьи);

проверка наличия недвижимого и движимого имущества (в том числе на соответствие заявленному);

проверка участия в капитале (учреждение, акционирование и т. д.) организаций - юридических лиц;

проверка участия (учреждение, попечительство) в некоммерческих организациях - фондах, обществах, ассоциациях, общественных организациях;

проверка предоставляемых документов (диплом, паспорт) на подлинность и т. д.

Результаты проверок, проведенных службой безопасности, в документированной форме представляются сотрудникам службы персонала и учитываются при принятии решения о приеме кандидата на работу.

Среди других направлений сотрудничества этих двух служб: оценка благонадежности как кандидатов, так и сотрудников, разработка программ физической защиты персонала, участие службы безопасности в процедурах увольнения работников, совместная работа в комиссиях по материальной ответственности при рассмотрении случаев нанесения ущерба компании и т. д. Не забудем также о необходимости оперативной связи руководителя службы персонала с руководителем службы безопасности. Однако далеко не всегда удается сразу организовать продуктивное сотрудничество по всем пересекающимся вопросам. От кого же должна исходить инициатива в организации совместной работы? Мы полагаем, что от высшего руководства компании.

Взаимодействие с внешними специалистами по обучению и развитию персонала. Обучение персонала - это вклад в развитие компании, упрочение ее конкурентоспособности, безопасности, устойчивости на рынке. Как правило, для проведения корпоративных тренингов и семинаров компании приглашают бизнес-тренеров, консультантов из консалтинговых фирм, психологов, других специалистов. В результате обучения повышается квалификация работников, у них появляется возможность получить более ответственную, интересную и высокооплачиваемую работу. Шаги, направленные на развитие персонала, ведут к сокращению текучести кадров, обеспечивают формирование лояльности персонала, то есть в конечном итоге усиливают кадровую безопасность компании.

Кроме прямого участия в процессе обучения сотрудников компании, внешние специалисты могут помогать решать и другие, более тонкие задачи. Приведем пример такого взаимодействия из личного опыта автора статьи. Бизнес-тренер проводит тренинг по продажам для сотрудников отдела сбыта компании. Перед ним ставятся дополнительные задачи: выявить наиболее ярких, активных участников тренинга и потенциальных лидеров, оценить уровень компетентности руководителя отдела как формального лидера, а также общий психологический климат в коллективе и т. п. Ценность полученной информации состоит в том, что собрана она независимым внешним специалистом. Многое, конечно, зависит от уровня его профессионализма, но часто просто взгляд со стороны позволяет увидеть в людях что-то важное, что мы за привычными штампами перестаем замечать. Сформулировав запрос в виде пожелания: «обратите внимание», менеджер по персоналу сможет получить важную информацию, причем это не потребует никаких дополнительных затрат со стороны компании. Подобные возможности существуют везде, важно только научиться гибко подходить к взаимодействию с людьми и организациями.

Взаимодействие службы персонала с профсоюзными организациями включает в себя вопросы согласования коллективных договоров в части отражения в них прав и обязанностей работников компании в сфере обеспечения ее безопасности, участие профсоюзного комитета в процедурах увольнения, а также другие вопросы, достаточно полно регламентированные трудовым законодательством.

Коммуникации

Рассмотрим близкие к вопросам взаимодействия, но все же отличающиеся от них вопросы налаживания коммуникаций - особых, «безопасных», полезных и доверительных отношений руководителя службы персонала с сотрудниками компании и представителями других организаций.

Здесь в первую очередь выделим возможность выхода на руководство компании в случае получения информации о нарушениях в системе кадровой безопасности. Этот выход должен быть прямым (то есть без посредников), оперативным и даже экстренным при необходимости.

Не только для налаживания «хороших связей», но и для получения «горячей» информации об изменениях в трудовом законодательстве, о трактовке этих новаций самими инспекциями очень важно поддержание тесных контактов с сотрудниками территориальных органов инспекции по труду . Кроме того, такие связи нужны для превентивной работы по предотвращению убытков компании вследствие штрафов, которые могут быть наложены как на отдельных должностных лиц, так и на компанию в целом государственными инспекторами по труду.

Не менее важной задачей является установление хороших взаимоотношений с сотрудниками военкоматов . Их роль и влияние на бизнес можно проиллюстрировать случаями из практики, когда «несговорчивого» партнера с помощью «сговорчивых» представителей военкомата «вовремя» призывали на военные сборы или на действительную военную службу. Могут возникнуть и другие проблемы: наложение штрафов за неправильное ведение воинского учета (это прямые потери), ситуации, когда ваших сотрудников увозят на призывной пункт прямо с рабочего места. Все это - нарушения кадровой безопасности. Ответственность за решение подобных проблем, равно как и за их профилактику, несет служба персонала. Установление и поддержание «безопасных» взаимоотношений с «людьми в погонах» - это тоже построение системы кадровой безопасности предприятия.

Если вам приходилось работать с профессионалами на рынке труда - хедхантерами, кадровыми и рекрутинговыми агентствами , то вы знаете, что проверять кандидатов с точки зрения безопасности, отбирать и рекомендовать благонадежных они должны «по умолчанию»: это включает в себя услуга, которую покупает компания. Однако, установив доверительные отношения с вашим постоянным партнером - рекрутинговым агентством, например, - вы сможете (при определенных условиях) получать информацию о методах мотивации и реальных составляющих компенсационного пакета у конкурентов, о новых проектах и направлениях их деятельности, другие сведения. Вас уведомят, если конкуренты «закажут» переманить вашего ключевого специалиста. Можно договориться и об эксклюзивном обслуживании, о том, к примеру, что сотрудники рекрутингового агентства не будут делать «вашим людям» заманчивых предложений о работе в других компаниях.

Мониторинг

Мониторинг - это организация постоянного наблюдения за изменениями определенных параметров, получение, систематизация и тщательный анализ данных. Мониторинг всех доступных каналов информации - одна из важнейших функций службы персонала при обеспечении кадровой безопасности компании.

Мониторинг каналов неофициальной (кулуарной) информации - задача, которая должна быть четко обозначена, правильно понята и решение которой должно быть обеспечено ресурсами (люди, время, место). Контроль неформальных информационных потоков осуществляется различными способами, а по его результатам могут быть определены общее состояние мотивации персонала и уровень популярности руководства, выявлены неформальные лидеры групп и конкретные виновники внутренних нарушений, случаев хищения и проявления халатности. Контроль «слухов» - важная задача в контексте обеспечения кадровой безопасности компании.

К слову, западный опыт сравнения эффективности использования различных источников поступления информации показывает, что самыми результативными для выявления внутрифирменных нарушений и злоупотреблений оказываются частные сообщения служащих. Отечественный опыт автора это подтверждает. Организация каналов обратной связи от сотрудников (горячая телефонная линия, внутренняя электронная почта или ящик для писем) - общая задача службы персонала и службы безопасности компании.

Мониторинг изменений в законодательстве нужно проводить совместно с юридическим отделом. Упущения здесь приводят к прямым потерям и стоят очень дорого.

Важную роль в обеспечении кадровой безопасности играет мониторинг рынка труда . Используя имеющиеся ресурсы, нужно изучать состояние рынка труда (в том числе по горячим вакансиям), уровень безработицы в регионе, динамику изменения уровней средних зарплат по ключевым позициям и т. д. Очень важно постоянно отслеживать, что предлагают ваши непосредственные конкуренты: условия труда, уровень оплаты, структура компенсационного пакета. И не говорите, что это неблагодарная работа, - она воздастся сторицей! Если системы оплаты труда и мотивации в вашей компании не меняются годами и устарели, то подобрать толковых специалистов, да и удержать имеющихся с каждым разом будет для вас все проблематичнее. Не отследив вовремя ситуацию, «выпав из рынка труда», служба персонала не справится в срок с задачей массового набора новых сотрудников, скажем, для резкого расширения производства или увеличения сбыта продукции. В результате даже перспективная бизнес-идея может провалиться из-за того, что ее просто некому будет реализовывать. Кадровые просчеты в таких случаях часто приводят к крупному ущербу или упущенной выгоде, измеряемой миллионами.

С точки зрения кадровой безопасности, обязательным является мониторинг уровней лояльности как кандидатов на вакансии, так и работников компании. Для службы персонала очень полезно определять степень удовлетворенности сотрудников работой и психологическим климатом в коллективе, а также выяснять их отношение к руководству и к компании. В психологии разработаны специальные инструменты для таких исследований - опросники и анкеты. Однако, от разовых «замеров» не так уж много пользы. Чтобы контролировать вопросы кадровой безопасности, нужно не только анализировать полученные результаты (хорошо бы еще узнать, как у конкурентов!), но и обязательно отслеживать динамику изменений. В итоге вы будете иметь представление о психологическом благополучии сотрудников, которое имеет прямое отношение к кадровой безопасности. Кроме того, отследив изменения в уровне лояльности отдельных сотрудников и подразделений компании, вы сможете своевременно разработать меры для коррекции ситуации. А в целом - получите оценку эффективности существующей системы мотивации персонала.

Конфликты

Конфликты (за редким исключением) могут рассматриваться как угроза кадровой безопасности компании. Поэтому знание, по крайней мере, основ конфликтологии, является обязательным для менеджера по персоналу. Технологиям разрешения и предотвращения конфликтов нужно обучать и менеджеров среднего звена, и всех тех ваших сотрудников, кто непосредственно взаимодействует с людьми.

Конфликты традиционно разделяют на организационные и межличностные. И те и другие неизбежны и могут приводить либо к развитию (конструктивные), либо к разрушению (деструктивные) человеческих отношений и организации в целом. Часто возникают конфликты по поводу невыполнения правил внутреннего трудового распорядка, требований должностных инструкций, обязательств о неразглашении конфиденциальной информации. Постоянно приводит к напряженности и проблемам конфликт интересов - использование сотрудниками ресурсов компании в своих личных целях, установление ими частных отношений с конкурентами, поставщиками или потребителями.

Во взаимоотношениях службы персонала и работников компании также множество потенциально конфликтных моментов: неудовлетворенность условиями труда, уровнем оплаты, результатами аттестации, возможностями для карьерного роста и т. п.

В отдельный ряд мы выделяем конфликты персонала с сотрудниками службы безопасности и охраной. Часть таких конфликтов, имеющих прямое отношение к безопасности компании, порождаются различием в статусе конфликтующих сторон: к примеру, топ-менеджер вынужден в некоторых вопросах подчиняться простому охраннику.

Неразрешенные конфликты опасны не только сами по себе (люди отвлекаются от работы, из-за стрессов чаще болеют, из-за негативных эмоций падает производительность труда), но и тем эффектом, который они оказывают на остальных работников (ухудшается морально-психологический климат в коллективе, снижаются трудовая мотивации и лояльность к работодателю). Тяжелые конфликтные ситуации могут привести к изменению отношения сотрудника к коллегам и компании в целом, что чревато возможными нарушениями, проявлением халатности, а иногда и целенаправленного вредительства (например, из чувства мести). Поэтому своевременное и грамотное разрешение конфликтов - очень важный и сложный момент в организации кадровой безопасности.

Контроль

Контроль бывает внешним (осуществляется органами государства, вышестоящими организациями) и внутренним (осуществляется руководством компании и самими сотрудниками посредством предписанных правил, регламентов и специальных процедур). Установив в компании правила и регламенты по обеспечению кадровой безопасности, служба персонала обязана контролировать их выполнение. Необходимо проверять качество работы персонала, сопоставлять уровень фактически достигнутых результатов и уровень, установленный внутренними нормативными документами. Контроль позволяет обнаружить и разрешить проблему до того, как она приведет к необратимым негативным последствиям.

Эффективность контроля зависит от соблюдения ряда требований. Он должен быть систематическим, непрерывным (предварительный, текущий, итоговый, далее - повторение цикла), оперативным, своевременным, тщательным, объективным, разнообразным по формам (проверка, письменный отчет, контрольный журнал, личная беседа, совещание). Постановка конкретных кратковременных задач помогает сделать контроль реальным и создает определенный стандарт, относительно которого можно измерять результаты.

Особое внимание необходимо обращать на соблюдение сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка, требований должностных инструкций, обязательств о неразглашении конфиденциальной информации и т. п. По результатам контрольных мероприятий подготавливаются административные решения. Они могут быть как позитивными (объявить благодарность, премировать), так и негативными (сделать замечание, объявить выговор, наложить штраф, уволить). При этом надо помнить, что дисциплинарное взыскание часто усугубляет проблему, а не разрешает ее. Наказание унижает работника, иногда приводит к формированию враждебного отношения к компании, и даже в определенном смысле «обучает» тому, как в следующий раз проблему «замаскировать». Управление людьми считается наукой в той же степени, что и искусством. Здесь просто необходимо проявлять мудрость.

Задачи специалистов службы персонала в контексте кадровой безопасности ответственны и многообразны. Очень важно своевременно выявлять сотрудников, чьи деятельность и поведение на рабочем месте могут приводить к убыткам или упущенной для компании выгоде. А самое главное, пожалуй, - необходимо выстраивать доверительные отношения с персоналом, повышать его лояльность к компании, формировать высокую корпоративную культуру и внедрять такие нормы трудовой этики, которые будут способствовать предотвращению должностных преступлений.

Закончить статью мы хотим утверждением, с которого, собственно говоря, ее и начинали: всю без исключения деятельность службы персонала можно рассматривать как обеспечение кадровой безопасности компании.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Угрозы безопасности при работе с персоналом предприятия возникают на почве: -

полиролевого поведения человека по отношению к ресурсам организации (владение, распоряжение, пользование); -

морально-этических установок и экономических предпочтений человека (мотивация, профессионализм);

Психики человека, т.

Е. свойств его личности (характер межличностных отношений, волевые качества). Цель проверки работника - минимизировать риски реализации угроз, связанных с персоналом на всех этапах «жизненного цикла» работника.

Работодатель желает получить ответы на вопросы: -

не имеет ли кандидат на вакантную должность вредных наклонностей; -

есть ли судимость и (или) нахождение под следствием; -

правильно ли сообщил данные о прежних местах работы; -

лоялен ли по отношению к руководству фирмы; -

не имеет ли каких - либо связей с конкурентами; -

не вынашивает ли криминальные замыслы.

Отсюда столь серьезное и постоянное внимание человеческому фактору в системе мер, обеспечивающих безопасность в обществе, в организации.

История свидетельствует: -

арабы предлагали подозреваемому прикоснуться языком к раскаленному мечу. Если человек обжигал язык, он признавался виновным. Замечено: у виновного во рту пересыхает слюна, и он получает ожог; -

в Китае использовали тот же принцип, только подозреваемый отвечал на вопросы с сухим рисом во рту. Если рис не намокал, то человек признавался виновным; -

в Индии называли подозреваемому ряд слов, включая слова, связанные с преступлением. Человек должен был отвечать любым словом и одновременно бить в гонг. Замечено: при ответе на ключевое слово пауза длиннее, удар сильнее; -

в Африке подозреваемым давали птичье яйцо и предлагали передавать его друг другу. Замечено: виновный в преступлении раздавит хрупкое яйцо; -

в Европе практиковался «судебный ломоть» - сухой хлеб. Если у подозреваемого были трудности с глотанием, он признавался виновным; -

Ибн Сина (Средняя Азия) предлагал наблюдать за пульсом подозреваемого при перечислении ключевых слов, имеющих отношение к преступлению. Если пульс прерывался, человек признавался причастным к преступлению; -

Чезаре Ломброзо (Италия) измерял у подозреваемого во время допроса давление крови, определяя тем самым причастность его к преступлению. Замечено: у лгуна возникают физиологические изменения в организме (давление, пульс); -

Леонард Килер (США) одновременно регистрировал у подозреваемого дыхание, относительное давление крови, электрическую активность кожи на первом в мире полиграфе «Килер».

Эти приемы проверки безвозвратно ушли в прошлое. В современных организациях ведущее место занимает проверка сведений, сообщаемых о себе работником, в т. ч. документально. Эти процедуры осуществляются с письменного согласия работника от имени организации службой безопасности или службой управления персоналом. При этом используется метод официальных запросов.

Однако непосредственное общение с человеком - претендентом на вакантную должность при некоторой подготовке и наблюдательности может дать ответы на многие вопросы, в частности - правдив ли собеседник. Проиллюстрируем это примерами.

Вербальные приемы диагностики: -

вариант «поймать на противоречиях».

В интервью вставить вопросы, совпадающие по смыслу, но различающиеся по формулировке. Ответы должны совпадать; -

вариант «ловушка». Задается ряд вопросов по специальности (по владению языком, компьютером).

Невербальные приемы диагностики: -

вариант «жесты». Прикрытие рта, прикосновение ко рту, к носу, потирание глаз, почесывание шеи - свидетельство затруднения в ответе; -

вариант «отведение взгляда или частые моргания». Если человек менее половины времени разговора не смотрит в глаза собеседнику, то его считают неискренним; -

вариант «нервные движения». Если человек внезапно начинает совершать мелкие неконтролируемые движения (поправлять одежду, прическу, смахивать что-то, переставлять мелкие предметы, менять позу), это должно насторожить; -

вариант «хрипота и покашливание». Ложь создает горловой мышечный спазм; -

вариант «повышение тембра голоса». Принято считать, что голос высокого тембра идет от головы, от ума, а голос низкого тембра - от сердца, от чувств. Если человек прилагает усилия для «конструирования» фразы, его голос повышается (неискренность?); -

вариант «неоконченные фразы». Человек недоговаривает некоторые фразы и делает после этого паузы. Это свидетельствует о внутреннем столкновении с препятствием в виде информации, которую хотели бы скрыть.

Техника диагностики в ходе собеседования с кандидатом: - вопрос «Расскажите немного о себе». Обратите внимание, как кандидат излагает биографические данные: подчеркивает свое желание работать или говорит о своей квалификации, говорит кратко, точно, ясно, держится спокойно, уверенно; -

вопрос «Какие видите сложности в жизни и как с ними справляетесь (как смотрите на жизнь)?» Возможные выводы: пессимист оптимист, умеет взаимодействовать с людьми или нет; -

вопрос «Чем привлекает работа у нас в данной должности?» Собеседник должен привести серьезные и конкретные доводы, а не расхожие фразы типа «Меня привлекает серьезная фирма, перспективы роста и др.»; -

вопрос «Почему считаете себя достойным занять эту должность, в чем ваши преимущества перед другими кандидатами?» Лучший вопрос для кандидата, чтобы без ложной скромности показать свои главные достоинства. Настораживает, если здесь кандидат будет оперировать только формально-биографическими характеристиками; -

вопрос «Назовите ваши сильные стороны?» Собеседник аргументировано, конкретно перечисляет собственные, необходимые для данной работы сильные стороны. Настораживает, если услышите словесные штампы типа: «Я общительный, аккуратный, исполнительный»; -

вопрос «Назовите ваши слабые стороны?» Умный обязательно свои недостатки выставит, как достоинства (трудоголик - вместо: неорганизован); -

вопрос «Почему ушли с предыдущей работы?» Привычка конфликтовать является устойчивой характеристикой и обязательно проявится в ответе. Положительный факт - собеседник подчеркнет позитивные причины ухода (желание полнее реализовать свои возможности); -

вопрос «Получали ли другие предложения работы?» Мнение о работнике повысится, если будет положительный ответ с заинтересованностью именно в этой работе; -

вопрос «Не помешает ли личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день длительные командировки)?» Вопрос чаще задают женщинам, в обход законодательства пытаются ставить дополнительные жесткие условия (не оформлять больничный лист, не брать отпусков без оплаты); -

вопрос «Как представляете свое положение через 5 (10) лет? Положительный факт, если карьера планируется; -

вопрос «Какие изменения вы бы произвели на новой работе?» Инициатива хороша при знании вопроса, в противном случае - пустословие; -

вопрос «К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе?» Утаивание подобной информации сразу обнаружит отсутствие положительных рекомендаций; -

вопрос «На какую зарплату рассчитываете?» Суждение - «кто себе цены не знает, тот всегда продешевит».

К методам обеспечения безопасности относится и деятельность службы управления персоналом по оценке, продвижению, стимулированию работы персонала предприятия.

Наибольшую остроту проблема безопасности приобретает при аттестации, служебных перемещениях, стимулировании, высвобождении работников, т. е. при осуществлении процедур, известных как управление персоналом.

Нормативными регуляторами поведения работников в организации здесь выступают: -

корпоративная культура - система ценностей, принятых в организации; -

кадровая политика - система мер и норм работы с персоналом.

Аттестация - процедура оценки работника и принятия решения о

дальнейшем его использовании в организации. По сути, это текущая проверка работника, в ходе которой оцениваются: -

профессиональные навыки (знания, опыт); -

моральные установки (принципиальность, честность); -

волевые качества (энергичность, упорство, работоспособность); -

деловые качества (инициативность, самостоятельность, целеустремленность, исполнительность, оперативность).

Методы аттестации: -

биографический метод оценки сотрудников по их биографиям и характеристикам; -

сравнительный метод, или метод стандартных оценок, когда сопоставляются фактические данные сотрудника с требуемыми (эталоном) или набором качеств (матрицей); -

метод суммированных оценок с начислением условных баллов за интенсивность проявления тех или иных качеств; -

метод тестирования сотрудников на основе оценки степени удач- ности ответов на заданные вопросы (ситуации); -

игровой метод, являющийся более сложной вариацией метода тестирования, когда сотруднику предлагается для решения проблемная ситуация; -

метод ранжирования, когда сотруднику присваивается определенный ранг среди прочих лиц; -

графический метод построения профиля личности.

Эксперты, участвующие в процессе аттестации, на этапе принятия решения об оценке работника используют методы: -

простые: принцип большинства, принцип диктатора; -

сложные: метод Дельфи (многотуровый), принцип Парето (принимается решение, которое невыгодно менять всем), принцип Курно (решение рационально и не ущемляет интересы каждого), принцип Эджворта (оптимальное среди коалиций экспертов решение).

Результаты аттестации наряду с персональными данными включаются в базу данных (досье) сотрудника, обеспечивая режим минимизации рисков.

Служебные перемещения - это реализация мер, определяемых как карьера работника. Карьера - продвижение работника по служебной лестнице: изменение профессии, специальности, квалификации, статуса (должности), роли (обязанностей).

Карьера реализуется в виде вертикальных и горизонтальных перемещений работника в организации или вне ее.

Вертикальные перемещения сопровождаются изменениями должности, горизонтальные - изменениями в характере и содержании труда.

Модели карьеры, обеспечивающие нейтрализацию рисков демотивации работника: -

«лестница» - каждую ступеньку служебной лестницы работник занимает фиксированное время; -

«змея» - постоянное перемещение работника внутри организации; -

«перепутье» - перемещение работника по результатам аттестации, проводимой регулярно.

Проблемы развития карьеры, повышающие риски реализации угроз, связанных с личностью работника: -

в начале карьеры: столкновение инициативы и рутины, неудовлетворенность из-за неумения, неправильная оценка своей роли, функций, неправильная оценка руководителем; -

в середине карьеры: отсутствие вакансий, эффект внутреннего увольнения.

Условия нейтрализации рисков: реалистическая информация о работе, инициативные назначения, большая автономия.

Высвобождение персонала - процесс, имеющий целью прекращение отношений найма.

Условия безопасности: -

гарантии нераспространения конфиденциальной информации; -

гарантии лояльного отношения к предприятию и руководству после увольнения.

Методы работы с увольняемым работником: -

по инициативе сотрудника - в виде «заключительного интервью», в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, узкие места в организации, делается попытка повлиять на решение работника об увольнении; -

но инициативе администрации - в виде передачи сообщения об увольнении (официальный этап). При сокращении работника или закрытии организации после официального сообщения проводится консультирование увольняемого работника с оказанием возможной помощи в самооценке и трудоустройстве; -

при выходе на пенсию - в виде постепенной подготовки работника к выходу на пенсию с последующим переходом на гибкий график работы, консультирование, наставничество.

Программы управления сокращениями (планирование высвобождения персонала), включающие: -

своевременные перемещения работников внутри предприятия; -

превентивную переподготовку работников; -

прекращение приема на вакантные рабочие места; -

социально-ориентированный отбор кандидатов на увольнение.

Виды программ, снижающих риски: -

«золотой парашют», увольнение работника с оказанием ему финансовой поддержки по открытию своего дела; -

«льготный возраст», увольнение работника на пенсию на несколько лет раньше с оплатой пенсии из средств предприятия; -

«льготное окно», увольнение работника в определенный период (в течение нескольких месяцев) с сохранением за ним многих социальных льгот, действующих на предприятии.

Стимулирование - поощрение работника по результатам труда или в ходе трудового процесса. Цель стимулирования - обеспечить заданную мотивацию работника к труду. В основе стимулирования административные, экономические социально-психологические методы.

Административные построены на основе использования нормативно установленных методов наказания и поощрения. Ориентированы только на формальные организации и формальные отношения. Административные методы наказания вызывают естественную реакцию убегания от наказания, эффективны только для работников, имеющих низкую трудовую квалификацию и деградированное трудовое сознание. Административные методы поощрения эффективны, но недостаточно гибки. Ожидаемое поощрение воспринимается как должное. Недостаток административных методов - ограниченный набор приемов воздействия на работника, высокая инертность и субъективизм.

Экономические методы используют приемы, создающие положительную и отрицательную мотивацию. Базируются на результатах эконо мической деятельности работника, организации в целом. Нейтральны к природе социальных отношений в группе. Эффективны для всех категорий работников. Диапазон приемов воздействия на работника широк. Отличительные черты - оперативность, возможность установления прямой связи «труд - оплата» (ассоциация «справедливость/несправедливость»).

Социально-психологические методы имеют в основе систему ценностей, закрепленных в нормах корпоративной культуры организации и моральных нормах общества в целом. Используются для формирования избирательной трудовой мотивации для отдельных категорий работников. Неэффективны для лиц с выраженным экономическим и девиантным поведением. Ориентированы на неформальные отношения в организации. Диапазон методов необычайно широк. Очень оперативны. Восприятие зависит от личности руководителя и социального статуса работника.

Социально-психологические особенности систем стимулирования:

Повременная заработная плата.

Достоинства - простата, учет индивидуальных особенностей работника, возможность сравнения (по аналогии). Недостатки - бюрократичность, отсутствие прямой связи с результатами работы предприятия в целом. Последствия применения: конформизм и обезличенность в коллективе, появление «болота» или воинствующего меньшинства, развитие у ряда работников синдрома «внутреннего увольнения», нарастание фрустрации (раздражения), случаев лести, интриг, «вымогательства» окладов и премий. Психологически «справедливый» размер премии - 30% оклада (тарифа).

Сдельная заработная плата.

Достоинства - учет личных результатов, возможность использования нормативов но труду. Недостатки - ограниченность применения, ориентация на количественные результаты, отрицательное воздействие на уровень профессионализма и командный дух в группе. Последствия применения: снижение профессионально-квалификационного уровня, затруднение формирования командного духа в группе, регулярные конфликты при распределении работ и начислении заработка. Премия воспринимается как «подачка».

Угрозы безопасности при работе с персоналом предприятия возникают на почве:
полиролевого поведения человека по отношению к ресурсам организации (владение, распоряжение, пользование);
морально-этических установок и экономических предпочтений человека (мотивация, профессионализм);
-психики человека, т. е. свойств его личности (характер межличностных отношений, волевые качества).
Цель проверки работника - минимизировать риски реализации угроз, связанных с персоналом на всех этапах «жизненного цикла» работника.
Работодатель желает получить ответы на вопросы:
не имеет ли кандидат на вакантную должность вредных наклонностей;
есть ли судимость и (или) нахождение под следствием;
правильно ли сообщил данные о прежних местах работы;
лоялен ли по отношению к руководству фирмы;
не имеет ли каких - либо связей с конкурентами;
не вынашивает ли криминальные замыслы.
Отсюда столь серьезное и постоянное внимание человеческому фактору в системе мер, обеспечивающих безопасность в обществе, в организации.
История свидетельствует:
арабы предлагали подозреваемому прикоснуться языком к раскаленному мечу. Если человек обжигал язык, он признавался виновным. Замечено: у виновного во рту пересыхает слюна, и он получает ожог;
в Китае использовали тот же принцип, только подозреваемый от-вечал на вопросы с сухим рисом во рту. Если рис не намокал, то человек признавался виновным;
в Индии называли подозреваемому ряд слов, включая слова, связанные с преступлением. Человек должен был отвечать любым словом и одновременно бить в гонг. Замечено: при ответе на ключевое слово пауза длиннее, удар сильнее;
в Африке подозреваемым давали птичье яйцо и предлагали передавать его друг другу. Замечено: виновный в преступлении раздавит хрупкое яйцо;
в Европе практиковался «судебный ломоть» - сухой хлеб. Если у подозреваемого были трудности с глотанием, он признавался виновным;
Ибн Сина (Средняя Азия) предлагал наблюдать за пульсом подозреваемого при перечислении ключевых слов, имеющих отношение к преступлению. Если пульс прерывался, человек признавался причастным к преступлению;
Чезаре Ломброзо (Италия) измерял у подозреваемого во время допроса давление крови, определяя тем самым причастность его к преступлению. Замечено: у лгуна возникают физиологические изменения в организме (давление, пульс);
Леонард Килер (США) одновременно регистрировал у подозреваемого дыхание, относительное давление крови, электрическую активность кожи на первом в мире полиграфе «Килер».
Эти приемы проверки безвозвратно ушли в прошлое. В современных организациях ведущее место занимает проверка сведений, сообщаемых о себе работником, в т. ч. документально. Эти процедуры осуществляются с письменного согласия работника от имени организации службой безопасности или службой управления персоналом. При этом используется метод официальных запросов.
Однако непосредственное общение с человеком - претендентом на вакантную должность при некоторой подготовке и наблюдательности может дать ответы на многие вопросы, в частности - правдив ли собеседник. Проиллюстрируем это примерами.
Вербальные приемы диагностики:
вариант «поймать на противоречиях». В интервью вставить вопросы, совпадающие по смыслу, но различающиеся по формулировке. Ответы должны совпадать;
вариант «рекомендация». Прямо спрашивают, кто из бывших сотрудников мог бы дать характеристику его личных и деловых качеств. При неискренности возможно замешательство;
вариант «ловушка». Задается ряд вопросов по специальности (по владению языком, компьютером).
Невербальные приемы диагностики:
вариант «жесты». Прикрытие рта, прикосновение ко рту, к носу, потирание глаз, почесывание шеи - свидетельство затруднения в ответе;
вариант «отведение взгляда или частые моргания». Если человек менее половины времени разговора не смотрит в глаза собеседнику, то его считают неискренним;
вариант «нервные движения». Если человек внезапно начинает совершать мелкие неконтролируемые движения (поправлять одежду, прическу, смахивать что-то, переставлять мелкие предметы, менять позу), это должно насторожить;
вариант «хрипота и покашливание». Ложь создает горловой мышечный спазм;
вариант «повышение тембра голоса». Принято считать, что голос высокого тембра идет от головы, от ума, а голос низкого тембра - от сердца, от чувств. Если человек прилагает усилия для «конструирования» фразы, его голос повышается (неискренность?);
вариант «неоконченные фразы». Человек недоговаривает некоторые фразы и делает после этого паузы. Это свидетельствует о внутреннем столкновении с препятствием в виде информации, которую хотели бы скрыть.
Техника диагностики в ходе собеседования с кандидатом:
вопрос «Расскажите немного о себе». Обратите внимание, как кандидат излагает биографические данные: подчеркивает свое желание работать или говорит о своей квалификации, говорит кратко, точно, ясно, держится спокойно, уверенно;
вопрос «Какие видите сложности в жизни и как с ними справляетесь (как смотрите на жизнь)?» Возможные выводы: пессимист оптимист, умеет взаимодействовать с людьми или нет;
вопрос «Чем привлекает работа у нас в данной должности?» Собеседник должен привести серьезные и конкретные доводы, а не расхожие фразы типа «Меня привлекает серьезная фирма, перспективы роста и др.»;
вопрос «Почему считаете себя достойным занять эту должность, в чем ваши преимущества перед другими кандидатами?» Лучший вопрос для кандидата, чтобы без ложной скромности показать свои главные достоинства. Настораживает, если здесь кандидат будет оперировать только формально-биографическими характеристиками;
вопрос «Назовите ваши сильные стороны?» Собеседник аргументировано, конкретно перечисляет собственные, необходимые для данной работы сильные стороны. Настораживает, если услышите словесные штампы типа: «Я общительный, аккуратный, исполнительный»;
вопрос «Назовите ваши слабые стороны?» Умный обязательно свои недостатки выставит, как достоинства (трудоголик - вместо: неорганизован);
вопрос «Почему ушли с предыдущей работы?» Привычка конфликтовать является устойчивой характеристикой и обязательно проявится в ответе. Положительный факт - собеседник подчеркнет позитивные причины ухода (желание полнее реализовать свои возможности);
вопрос «Получали ли другие предложения работы?» Мнение о работнике повысится, если будет положительный ответ с заинтересованностью именно в этой работе;
вопрос «Не помешает ли личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день длительные командировки)?» Вопрос чаще задают женщинам, в обход законодательства пытаются ставить дополнительные жесткие условия (не оформлять больничный лист, не брать отпусков без оплаты);
вопрос «Как представляете свое положение через 5 (10) лет? Положительный факт, если карьера планируется;
вопрос «Какие изменения вы бы произвели на новой работе?» Инициатива хороша при знании вопроса, в противном случае - пустословие;
вопрос «К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе?» Утаивание подобной информации сразу обнаружит отсутствие положительных рекомендаций;
вопрос «На какую зарплату рассчитываете?» Суждение - «кто себе цены не знает, тот всегда продешевит».
К методам обеспечения безопасности относится и деятельность службы управления персоналом по оценке, продвижению, стимулированию работы персонала предприятия.
Наибольшую остроту проблема безопасности приобретает при аттестации, служебных перемещениях, стимулировании, высвобождении работников, т. е. при осуществлении процедур, известных как управление персоналом.
Нормативными регуляторами поведения работников в организации здесь выступают:
корпоративная культура - система ценностей, принятых в организации;
кадровая политика - система мер и норм работы с персоналом.
Аттестация - процедура оценки работника и принятия решения о
дальнейшем его использовании в организации. По сути, это текущая проверка работника, в ходе которой оцениваются:
профессиональные навыки (знания, опыт);
моральные установки (принципиальность, честность);
волевые качества (энергичность, упорство, работоспособность);
деловые качества (инициативность, самостоятельность, целеустремленность, исполнительность, оперативность).
Методы аттестации:
биографический метод оценки сотрудников по их биографиям и характеристикам;
сравнительный метод, или метод стандартных оценок, когда сопоставляются фактические данные сотрудника с требуемыми (эталоном) или набором качеств (матрицей);
метод суммированных оценок с начислением условных баллов за интенсивность проявления тех или иных качеств;
метод тестирования сотрудников на основе оценки степени удач- ности ответов на заданные вопросы (ситуации);
игровой метод, являющийся более сложной вариацией метода тестирования, когда сотруднику предлагается для решения проблемная ситуация;
метод ранжирования, когда сотруднику присваивается определенный ранг среди прочих лиц;
графический метод построения профиля личности.
Эксперты, участвующие в процессе аттестации, на этапе принятия решения об оценке работника используют методы:
простые: принцип большинства, принцип диктатора;
сложные: метод Дельфи (многотуровый), принцип Парето (принимается решение, которое невыгодно менять всем), принцип Курно (решение рационально и не ущемляет интересы каждого), принцип Эджворта (оптимальное среди коалиций экспертов решение).
Результаты аттестации наряду с персональными данными включаются в базу данных (досье) сотрудника, обеспечивая режим минимизации рисков.
Служебные перемещения - это реализация мер, определяемых как карьера работника. Карьера - продвижение работника по служебной лестнице: изменение профессии, специальности, квалификации, статуса (должности), роли (обязанностей).
Карьера реализуется в виде вертикальных и горизонтальных перемещений работника в организации или вне ее.
Вертикальные перемещения сопровождаются изменениями должности, горизонтальные - изменениями в характере и содержании труда.
Модели карьеры, обеспечивающие нейтрализацию рисков демотива- ции работника:
«лестница» - каждую ступеньку служебной лестницы работник занимает фиксированное время;
«змея» - постоянное перемещение работника внутри организации;
«перепутье» - перемещение работника по результатам аттестации, проводимой регулярно.
Проблемы развития карьеры, повышающие риски реализации угроз, связанных с личностью работника:
в начале карьеры: столкновение инициативы и рутины, неудовлетворенность из-за неумения, неправильная оценка своей роли, функций, неправильная оценка руководителем;
в середине карьеры: отсутствие вакансий, эффект внутреннего увольнения.
Условия нейтрализации рисков: реалистическая информация о работе, инициативные назначения, большая автономия.
Высвобождение персонала - процесс, имеющий целью прекращение отношений найма.
Условия безопасности:
гарантии нераспространения конфиденциальной информации;
гарантии лояльного отношения к предприятию и руководству после увольнения.
Методы работы с увольняемым работником:
по инициативе сотрудника - в виде «заключительного интервью», в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, узкие места в организации, делается попытка повлиять на решение работника об увольнении;
но инициативе администрации - в виде передачи сообщения об увольнении (официальный этап). При сокращении работника или закрытии организации после официального сообщения проводится консультирование увольняемого работника с оказанием возможной помощи в самооценке и трудоустройстве;
при выходе на пенсию - в виде постепенной подготовки работника к выходу на пенсию с последующим переходом на гибкий график работы, консультирование, наставничество.
Программы управления сокращениями (планирование высвобождения персонала), включающие:
своевременные перемещения работников внутри предприятия;
превентивную переподготовку работников;
прекращение приема на вакантные рабочие места;
социально-ориентированный отбор кандидатов на увольнение.
Виды программ, снижающих риски:
«золотой парашют», увольнение работника с оказанием ему финансовой поддержки по открытию своего дела;
«льготный возраст», увольнение работника на пенсию на несколько лет раньше с оплатой пенсии из средств предприятия;
«льготное окно», увольнение работника в определенный период (в течение нескольких месяцев) с сохранением за ним многих социальных льгот, действующих на предприятии.
Стимулирование - поощрение работника по результатам труда или в ходе трудового процесса. Цель стимулирования - обеспечить заданную мотивацию работника к труду. В основе стимулирования административные, экономические социально-психологические методы.
Административные построены на основе использования нормативно установленных методов наказания и поощрения. Ориентированы только на формальные организации и формальные отношения. Административные методы наказания вызывают естественную реакцию убегания от наказания, эффективны только для работников, имеющих низкую трудовую квалификацию и деградированное трудовое сознание. Административные методы поощрения эффективны, но недостаточно гибки. Ожидаемое по-ощрение воспринимается как должное. Недостаток административных ме-тодов - ограниченный набор приемов воздействия на работника, высокая инертность и субъективизм.
Экономические методы используют приемы, создающие положительную и отрицательную мотивацию. Базируются на результатах экономической деятельности работника, организации в целом. Нейтральны к природе социальных отношений в группе. Эффективны для всех категорий работников. Диапазон приемов воздействия на работника широк. Отличительные черты - оперативность, возможность установления прямой связи «труд - оплата» (ассоциация «справедливость/несправедливость»).
Социально-психологические методы имеют в основе систему ценностей, закрепленных в нормах корпоративной культуры организации и моральных нормах общества в целом. Используются для формирования избирательной трудовой мотивации для отдельных категорий работников. Неэффективны для лиц с выраженным экономическим и девиантным поведением. Ориентированы на неформальные отношения в организации. Диапазон методов необычайно широк. Очень оперативны. Восприятие зависит от личности руководителя и социального статуса работника.
Социально-психологические особенности систем стимулирования:
Повременная заработная плата.
Достоинства - простата, учет индивидуальных особенностей работника, возможность сравнения (по аналогии). Недостатки - бюрократичность, отсутствие прямой связи с результатами работы предприятия в целом. Последствия применения: конформизм и обезличенность в коллективе, появление «болота» или воинствующего меньшинства, развитие у ряда работников синдрома «внутреннего увольнения», нарастание фрустрации (раздражения), случаев лести, интриг, «вымогательства» окладов и премий. Психологически «справедливый» размер премии - 30% оклада (тарифа).
Сдельная заработная плата.
Достоинства - учет личных результатов, возможность использования нормативов но труду. Недостатки - ограниченность применения, ориентация на количественные результаты, отрицательное воздействие на уровень профессионализма и командный дух в группе. Последствия применения: снижение профессионально-квалификационного уровня, затруднение формирования командного духа в группе, регулярные конфликты при распределении работ и начислении заработка. Премия воспринимается как «подачка».
Системы «переменной» заработной платы.
Достоинства - гибкость, учет экономических результатов, возможность сравнения (факт/база). Недостатки - субъективизм, сложность восприятия, отсутствие нормативной базы. Последствия применения: форми-рование авторитаризма под маской демократии, возможность эмоцио-нальных всплесков и жесткого лоббирования размеров (условий) оплаты, нарастание нестабильности в группе. Премирование эффективно по типу бонусов (подарков).
Системы оплаты за компетенцию.
Достоинства - учет индивидуальных возможностей и амбиций.
Недостатки - сложность оценки и восприятия, отсутствие нормативной базы. Последствия применения: появление «интеллектуального балласта», расслоение в группе, протекционизм, создание конфликтной ситуации.
Психологически оправданный уровень различий по оплате - до 20%.
Системы оплаты с использованием «социальных пакетов».
Достоинства - простота, высокий социальный эффект, возможность сравнения (по аналогии). Недостатки - развитие неформальных отношений по типу «дедовщины», при слабости профсоюза - сползание к автори-таризму. Психологически воспринимаемая стоимость «социального пакета» - от 10% реальной заработной платы.
Общие правила стимулирования, обеспечивающие безопасное поведение персонала:
доступность (я тоже могу заработать не меньше!);
ощутимость (премия не менее 20% от оклада, оклад больше возможного ущерба от воровства)»;
минимальный разрыв между результатами и оплатой по времени (недостаток стимулирования восполняется воровством);
сочетание стимулов и мер наказания;
сочетание материальных, социальных, психологических стимулов.
В подавляющем большинстве случаев в основе деструктивного поведения работников лежит элементарное игнорирование руководством мотивационных установок работников.